Как можно управлять шестнадцатью или шестьюдесятью сотрудниками каждый день?
Компании в целях экономии стремятся увеличивать количество сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении одного менеджера. Большинство руководителей несет ответственность за слишком большое количество людей. Несомненно, это способствует распространению эпидемии недоменеджмента. Когда приходится управлять шестнадцатью, шестьюдесятью или даже большим количеством людей, многие менеджеры опускают руки. Они говорят мне: «Как я могу индивидуально общаться со всеми сотрудниками каждый день, уделяя этому всего час в день?» Вместо этого они прячутся в кабинетах, заполняют соответствующие управленческие отчеты, и на этом их «менеджмент» заканчивается. Неудивительно, что «менеджмент по особым случаям» так распространен.
Если вы отсиживаетесь в своем кабинете, то это создает вакуум управления. Вследствие этого возникает риск столкнуться с так называемой «проблемой неформального лидерства». Неформальный лидер заполнит, созданный вами вакуум. Часто такие люди являются душой команды, имеют хорошие личные отношения с другими сотрудниками или обладают подобием харизмы. Зачастую они пользуются своим авторитетом и влиянием в личных целях, что может подорвать всю работу команды. Они говорят своим коллегам: «Не напрягайтесь. Что вам больше всех надо?». Иногда они формируют группировки, запугивают других сотрудников и распространяют слухи. Чаще всего это — впавшие в самообман посредственные работники, считающие себя хорошими. Они предлагают указания, руководство и поддержку своим сослуживцам, но часто ведут совсем не в нужную сторону.
Существует ли у вас иерархия управления?
Посмотрим, как обстоит дело в реальности: вам на самом деле непосредственно подчиняются шестнадцать, шестьдесят или сколько бы там ни было человек? Или же у вас есть «иерархия управления»: подчиненные, на самом деле являющиеся менеджерами, супервизорами или лидерами команд, которые должны управлять другими сотрудниками в вашей группе?
Если у вас есть иерархия управления, эффективно используйте ее. Ежедневное общение с подчиняющимися вам менеджерами или лидерами групп должно войти в привычку; оказывайте им всемерную помощь в исполнении их обязанностей. Научите их заниматься управлением постоянно, управляйте тем, как они управляют подчиненными. Вы изо всех сил стараетесь стать хорошим начальником; они тоже должны стать такими.
Если иерархии у вас нет, возможно, стоит ее создать. Несмотря на то, что следует избегать создания излишних уровней иерархии, но если у вас в подчинении шестнадцать или шестьдесят человек, то вы не можете себе позволить быть единственным руководителем в команде. Растите и развивайте хороших работников, разделяющих ваши приоритеты и помогающих вам сохранять внимание команды на выполнении работы. Развитие новых лидеров, даже неформальных, позволит вам расширить сферу своего влияния: вы можете поручать им вести проекты на временной основе или оставлять их руководить командой вместо себя в свое отсутствие. Но если вы не готовы уделить внимание развитию руководящих навыков этих людей, неважно будут ли они формальными или неформальными менеджерами, не возлагайте ни на кого управленческих обязанностей.
Каждый день вы должны принимать решения о приоритетах
Сколькими бы людьми вы ни управляли, вам каждый день придется определять, на что потратить время, выделенное на руководство.
Одна старшая медсестра в крупной больнице рассказала, как эффективно расставлять приоритеты по менеджменту: «У меня тридцать две медсестры, подчиняющихся лично мне, никакой управленческой иерархии нет. Двенадцать медсестер регулярно работают не в мою смену, еще четыре — в другом здании в тридцати километрах отсюда. Так что мне приходится делать выбор каждый день». Как же она это делает? «Каждый день я уделяю внимание четырем-пяти медсестрам. С некоторыми из них требуется тратить больше времени, чем с другими. Но встречи длятся не больше пятнадцати минут, и я всегда при этом стою с блокнотом, внося в него пометки. С одной-двумя медсестрами приходится встречаться каждый день, но с большинством я разговариваю раз в неделю или даже в две недели. При таком графике я довольно часто общаюсь со всеми. Никто не встречается со мной реже, чем каждые две недели».