Монге вспоминает: «Этих зеленых выпускников… хватило ненадолго. Посмотрев на парочку из них, мы сказали: “Они не справляются с работой, сачкуют и ставят нас в неловкое положение”. И что же сделали в Gemini? Послали нам классных специалистов. По-моему, фирма попыталась начать с людей, у которых было мало опыта. Пару раз я говорил ее представителям: “Если я пойду на дно, то и вы тоже. Потому что это ваша первая больница, и вы тогда больше не получите в этой отрасли ни одного заказа. Вы должны понимать – все не так просто, как кажется”».
Но реакция Gemini на жалобы Монге выглядит типичной для ее консалтинговой философии. Фирма всегда оперативно откликается в случае недовольства клиента и не позволяет проблемам своих сотрудников мешать рабочему процессу. Это настолько важно, что у Gemini есть внушительный резерв – сильные консультанты с большим опытом, которые могут вмешаться и взять на себя контроль за проектом, если возникнут трудности.
Подобные проблемы с больницей округа Монтгомери были решены на раннем этапе, и тогда персонал и руководители смогли взяться за более масштабную задачу – определить, какой именно станет больница и как ей достичь этого положения. Так как Gemini и раньше прекрасно решала подобные задачи и на производстве, и на деловых предприятиях, то применила свой бизнес-процесс к больнице, которая хотела стать скорее коммерческим предприятием, чем благотворительной организацией. В Gemini для этого есть формула, и Уильям Уоллес – директор Gemini по операционным вопросам – знает ее так же хорошо, как и поля, окружающие центральный офис Gemini в Нью-Джерси.
Формула сводится к следующему: Gemini умудряется втиснуть двухмесячную работу по дизайну и анализу в один месяц, преследуя ряд четко определенных целей: скажем, показатель в $100 млн, половина которого приходится на повышение доходов, а другая половина – на снижение расходов. Клиент непосредственно вовлечен в этот процесс, включая его представителей в группах для поиска источников доходов или способов сокращения расходов. Результат этого – ряд гипотез для составления плана, который будет представлен руководству. В огромных компаниях в этой работе может участвовать 1000 человек, и в итоге вовлечены будут еще тысячи и тысячи, так как консультанты и клиенты будут искать информацию, необходимую для составления планов.
В больнице округа Монтгомери размах действий был гораздо меньшим, но их характер – таким же.
Дороговизна и сложность
Уоллес признал, что это сложный бизнес: «В массовой прессе нам доставалось за нашу дороговизну и сложность. Да, наши услуги сложны и стоят дорого. Изменения – это непростое дело, а в крупной организации – еще и дорогостоящее. Их нельзя совершить сразу, а только постепенно». Это применимо и к больнице округа Монтгомери, хотя в гораздо меньших масштабах. Но даже постепенное воплощение планов вызывало проблемы. Если в крупной компании невозможно сохранить что-то в тайне, то что уж говорить о небольшой организации. Хотя Gemini стремилась включить в процесс преобразований как можно больше людей, Монге пришлось все больше времени тратить на встречи с работниками больницы, объясняя, почему ей нужно меняться. Но люди испытывали все большую тревогу, особенно по вопросу сокращений.
«Нам все время приходилось назначать дополнительные встречи, чтобы снова обсудить эти вопросы и попытаться объяснить медперсоналу, что именно мы делаем. Но даже тогда случались недоразумения», – вспоминает он: например, встреча, на которой двое из его лучших врачей заявили, что сокращать персонал операционного отделения – просто безумие. «Наверное, тогда я впервые наорал на врача», – говорит Монге.