Получив письмо Ру, совет директоров Guinness проголосовал за увольнение Сондерса. Вскоре ушел и молодой француз. Через два с лишним месяца он расстался с Bain & Co., но только после получения последней суммы, которая ему там причиталась – $925 127. А через несколько месяцев британские власти предоставили ем у частичный иммунитет от судебного преследования в обмен на свидетельские показания в деле против его прежнего клиента, Сондерса (которому предъявили 49 обвинений в совершении уголовных преступлений), а также Ронсона, сэра Джека и Энтони Парнса. В итоге присяжные признали всех обвиняемых виновными, и большинство из них оказались за решеткой. Сондерс провел в тюрьме 10 месяцев из пятилетнего срока за воровство, фальсификацию бухгалтерской отчетности и сговор. Выйдя из тюрьмы, он стал работать консультантом. Ронсон отбыл полгода из 12 месяцев. Парнс провел за решеткой 11 месяцев из 30, а Лайонс избежал тюремного срока, но был лишен рыцарского звания и вынужден заплатить огромный штраф – три миллиона фунтов. Bain & Co. удалось отделаться относительно легко: ей не были предъявлены обвинения в преступлениях. Ру тоже, в значительной степени благодаря решению дать свидетельские показания. После ухода из Bain он даже стал партнером в другой лондонской консалтинговой фирме – Talisman Management Ltd. В начале 1990-х, когда происходил этот судебный процесс, Bain & Co. не получила широкой антирекламы в прессе, так как британские журналисты уделяли основное внимание Сондерсу, сэру Джеку, Парнсу и Ронсону – то есть стороне Guinness. Американские СМИ не освещали этот судебный процесс.
Джим Кеннеди из Consultants News поражен, что Bain & Co. удалось выжить, хотя один из их консультантов стал свидетелем государственного обвинения против бывшего клиента на основе знаний, полученных в ходе консалтингового проекта. Вице-президент Bain Дэвид Бекхофер объясняет, что этот скандал все же нанес урон фирме в деловых кругах Лондона на некоторое время. «Он повредил нам, потому что мы – не очень открытая компания, – объясняет он. – Лондонским деловым кругам не нравятся скандалы, так что на некоторое время это стало проблемой для нашего лондонского офиса. Мы работали с Guinness до, во время и после этого скандала, а клиенту пришлось расстаться с Эрнестом Сондерсом. Так что Оливье не свидетельствовал против тогдашнего СЕО или нашего клиента. В противном случае действительно возникла бы проблема. Освещение этого дела в прессе, конечно, не принесло нам удовольствия. С тех пор мы много работали, чтобы улучшить свой имидж в глазах публики и смягчить острые углы, но это часто приходилось делать в личном общении с представителями деловых кругов».
Эта ситуация также содержала полезный урок для клиентов консалтинговых фирм по всему миру: что может произойти, если позволить консультантам слишком активно вмешиваться в работу компании. Ведь Сондерс, сэр Джек, Парнс и Ронсон были наказаны на основе показаний человека, к которому Guinness обратилась за консультациями. Это ярко показывает, какой вред может нанести обладающий конфиденциальной информацией консультант, настроенный против клиента. Если вам хочется подать в суд на консалтинговую фирму, которая вас обслуживает, то этот пример – отличное предостережение. Консалтинговые фирмы хвастаются тем, что ни одного консультанта еще не осуждали в суде за халатность. Но отсутствие подобных приговоров не значит, что в отношениях между консультантами и клиентами не бывает споров и недовольства. Они случаются, но обычно улаживаются вне суда. И на примере показаний Ру понятно почему.
От Guinness до Гадиеш
Дело Guinness заставило руководство Bain в бостонском офисе заняться самокритичным анализом. Но прежде чем оно успело принять серьезные меры, в дело вступили другие силы, навредившие Bain гораздо больше, чем показания Ру – крупнейшему европейскому клиенту фирмы. Вначале доходы от консультаций Guinness укрепили репутацию Bain как самой популярной фирмы в отрасли. Фирма росла головокружительными темпами. Уильям Бейн и партнеры-основатели вложили в нее много средств, но ко времени, когда она стала получать от Guinness более $20 млн в год, они решили, что пора пожинать плоды этих инвестиций. В 1985 и 1986 годах они продали долю в 30 % компании за $200 млн наличными средствами и векселями Фонду владения акциями для сотрудников компании (ESOP), созданному для американских сотрудников Bain & Co. Это была сложная сделка, в ходе которой Bain & Co. заняла большинство средств для приобретения этой 30 %-ной доли; в итоге на фирму легло обязательство по выплате годовых процентов в размере около $25 млн из будущих доходов. Сделка казалась разумной, пока бурный рост Bain & Co. продолжался. Но к моменту скандала с Guinness темпы ее роста снизились по двум причинам: рост экономики замедлился, а Guinness и другие крупные клиенты стали меньше пользоваться услугами Bain или вообще отказываться от них. До сих пор неясно, в какую сумму Бейн и другие основатели оценили фирму для этой продажи. Бейн оценивал консалтинговую фирму приблизительно в $600 млн, что превышало ее прибыли до вычета налогов примерно в 12–15 раз, а доход – примерно в пять раз. На то время при продаже консалтинговых фирм обычно применялся коэффициент, несколько меньший, чем умноженные на два доходы. Многие руководители Bain соглашаются, что Бейн взял с ESOP слишком много; но, по мнению некоторых, эта цена была бы обоснованной, если бы фирма продолжала расти с той же скоростью. Негативные последствия этого шага неоспоримы.