К началу 1988 года Bain & Co., «популярнейшая» фирма 1980-х, поразила консалтинговую отрасль, сократив свой персонал на 10 %. Вскоре ее доходы упали в первый раз, моральный дух тоже пострадал. К 1990 году положение только ухудшилось. Компания объявила о дальнейших сокращениях: уведомления об увольнении получили еще 17 % сотрудников – 213 человек. В результате штат сократился до 1000 человек (во времена расцвета фирмы он составлял 1400 человек). Крупные клиенты – Guinness, Baxter, Chrysler, Dun & Bradstreet, Canadian Pacif c – резко сократили или прекратили отношения с Bain. В основном они не объясняли причин, хотя некоторые признали, что им стали не по карману высокие расценки Bain. «Нам сейчас приходится тщательно обдумывать каждую статью расходов», – так представитель Bridgestone/Firestone, Inc. после двух лет падения прибылей объяснил журналу Business Week причины резкого сокращения сотрудничества с Bain. Оказалось, что проблемы не ограничиваются Лондоном. Руководители других клиентов начали сомневаться в дорогостоящих консультациях Bain, когда застой в экономике заставил урезать бюджеты. Например, в 1980-е годы внушительным клиентом Bain была компания Baxter International. Bain буквально наводнила Baxter своими командами, которые давали консультации по разным направлениям. «В 1988 году был период, когда в Baxter одновременно работало 26 различных команд Bain, – вспоминает Джеймс Тобин, бывший директор Baxter по операционным вопросам. – Обычно команда состояла из 10–12 консультантов. Проекты длились в среднем около полугода, а их результатом становилась рекомендация или план». Придерживаясь высокого мнения о консультантах Bain, Тобин объяснил, что в Baxter просто слишком увлеклись консультациями. Причина в том, что Вернон Лукс, СЕО компании, считал консультантов незаменимыми: «Так как первые консультации привели к большим успехам, Верн решил, что Bain непогрешима. Поэтому он начал автоматически одобрять действия ее консультантов, что не всегда было правильно. Они иногда поступали глупо. И к концу многое пошло наперекосяк, потому что Лукс слишком им доверял. Вот один яркий пример: Bain подала идею создания должности ответственного по работе с определенным рынком – в данном случае рынком продуктов и услуг Baxter для больниц. В принципе это звучит неплохо, но на практике все оказалось не так. Больница получила одно контактное лицо и смогла давить на него: “Если вы не сократите цену этого, то мы не купим то”. И вскоре компании пришлось идти на невыгодные для себя уступки – рубить сук, на котором она сидела. А ведь я предупреждал, что эта идея провалится. Но Верн слушал консультантов. Именно поэтому я решил уйти в другую организацию». Когда некоторые идеи Bain закончились провалами, Baxter стала сворачивать сотрудничество.
Падение доходов Bain вскоре обернулось утечкой талантов. За два года из лондонского офиса фирмы ушло около 90 консультантов. Внутренние трудности нарушили стройность рядов: бывшие «бейниты» стали основывать соперничающие с Bain фирмы или заниматься другими направлениями бизнеса. Внезапно появились слухи, будто Бейн пытается продать дело, но не находит покупателей. А что еще хуже, растущие расходы на выплату процентов, связанные с продажей 30 %-ной доли ESOP, стали пагубно влиять на прибыли и премии сотрудникам. Эти проблемы повредили репутации Уильяма Бейна. В Boston Globe появилась статья под заголовком «Bain & Co. – жертва своей жадности?». Она начиналась с описания «Поместья» – роскошного комплекса Bain, занимающего три акра рядом с гольф-клубом «Вестон» в предместьях Бостона: «Критики Bain называют “Поместье” самым ярким признаком излишеств Уильяма Бейна, которые чуть не довели до банкротства построенную им компанию».
Следующие два года стали самыми трудными в истории Bain. Один кризис сменялся другим, среди сотрудников начались разброд, шатания и недовольство, а между партнерами – разногласия по поводу финансов. Вице-президенты из младшего поколения пререкались с партнерами-основателями по поводу тяжелого долгового бремени, которое ESOP взяла на себя, приобретя у основателей акции Bain. Одни консультанты ушли, другие остались, но все были недовольны таким поворотом событий, особенно когда компания с трудом наскребла $19 млн на оплату процентов в 1991 году, чуть при этом не обанкротившись. Кульминацией кризиса стал уход Уильяма Бейна в отставку в том же 1991-м. На его место пришел Митт Ромни – сын бывшего губернатора Мичигана и финансовый кудесник из Bain Capital. Вскоре он разработал план спасения компании и добился пересмотра условий выплаты долга банку. А что еще важнее, он добился от Бейна и других основателей уступок на $100 млн. К 1993 году Bain не только пошла на поправку, но и первой в отрасли назначила председателем совета директоров женщину – израильтянку Орит Гадиеш. Из-за своей любви к броской одежде и яркого характера она стала особенно заметной фигурой в чопорном и сдержанном мире менеджмент-консалтинга.