Именно это удавалось иезуитам лучше всего, будь то в коридорах власти или в классной комнате. В этом также всегда заключалась часть самой важной работы консультантов McKinsey. Основы этой важнейшей и поныне традиции были заложены в 1920-е годы, когда бывший преподаватель бухгалтерского учета Джеймс Маккинзи стал одним из создателей консалтинговой отрасли. Укрепились же они благодаря Марвину Бауэру – человеку, который не дал McKinsey & Co. сгинуть в пучине после смерти Маккинзи в 1930-е годы, железной рукой выведя ее в мир современного бизнеса. Эту традицию поддерживали и последовавшие за ним управляющие директора.
Маккинзиевцы всегда умели шептать в нужное ухо: советуя компаниям во время Великой депрессии, как выживать, в послевоенную эпоху – как подготовиться к предстоящему экономическому расцвету, а нынешним СЕО – как вести себя с учетом неопределенной обстановки и возможностей мирового рынка. Много лет способность быстро соображать и формулировать свои мысли была одним из самых важных преимуществ кандидата на работу в Фирме. Консультантам это так хорошо удается, что собственная мифология и культура McKinsey в мире бизнеса так же сильны, как у иезуитов – в области религии, хотя Фирма еще не имеет такой богатой истории. Фирма стала таким же потрясающим примером поддержания репутации и дисциплины, применения ценностей и обеспечения доступа к сильным мира сего в течение многих лет, как и орден иезуитов.
Сравнение McKinsey с этим орденом проводится так часто, что почти стало общим местом. Сами сотрудники McKinsey часто называют себя сочетанием иезуитов с морскими пехотинцами США. Но обычно это описание не претендует на серьезность. Параллели между иезуитским орденом и Фирмой настолько убедительны, что кажется: одевшись в со временную деловую одежду, иезуиты преж них веков вполне вписались бы в нынешний коллектив McKinsey. И наоборот: сменив костюмы с Савил-роу на рясы, современные консультанты, попав в прошлое, наверняка спокойно смогли бы выполнять обязанности иезуитов по всему миру на протяжении столетий.
Да, можно сказать, что McKinsey & Co. воспитала лучших миссионеров в бизнесе. Но, возможно, на руку Фирме играет и то, что она избавляется от свидетельств своих ошибок, прячет неловкие ситуации за практически безупречным фасадом – по крайней мере, без видимых пятен и повреждений.
Если цитировать Бартела, правильны оба варианта.
Вли яние McKinsey четко прослеж ивается на примере ряда самых мощных американских корпораций в разных областях – от финансов до розницы, от производства до транспорта и высоких технологий. Бизнес-миссионеры McKinsey не только нашептывают советы и дают рекомендации на высших уровнях организаций, но и нередко покидают лагерь консультантов, чтобы пополнить ряды корпоративных руководителей. IBM, Sears, AT&T, American Express – этот список мог бы занять много страниц. Все эти корпоративные гиганты сначала приобретали дорогостоящие консультации McKinsey, а затем пополнили собственные ряды руководства ветеранами Фирмы. Те, в свою очередь, часто обращаются за консалтинговыми услугами к своему бывшему работодателю. Это одна из лучших систем знакомств в мире. И трудоустройство ее участников – лишь один ее аспект. Когда такой человек, как Фред Глак, переходит от управления McKinsey к руководству Bechtel Corp., то переносит в новую компанию ценности, опыт и, что важнее всего, наработанные в McKinsey связи. Признаки этих связей теперь проявляются почти повсюду; это наследие десятилетий контактов между консультантами и руководителями компаний.
Золотые связи McKinsey
Название и репутация McKinsey известны повсюду – наверное, потому что многие из ветеранов компании перешли на влиятельные позиции в важных корпорациях. Изучение их биографий приводит к заключению: им удалось попасть в высшие эшелоны корпоративной Америки благодаря работе в McKinsey, открывшей для них важные двери.
56-летний Харви Голуб, председатель и СЕО American Express Co. – пример подобного варианта карьеры в консалтинге. Голуб занял в American Express пост президента и руководителя IDS Financial Services в 1984 году; а до этого был старшим партнером в McKinsey. Его основной обязанностью в последние годы работы в Фирме были консультации American Express по вопросам стратегии и управления; несомненно, это помогло ему глубоко понять принципы работы клиента. В 1967–1974 годах он был младшим партнером в McKinsey, а затем ушел из Фирмы и некоторое время занимал пост президента Schulman Air Freight.