Бауэр вспоминал, что все это натолкнуло его на ценную идею. Он считал, что его изучение бизнеса было любительским и поверхностным, но было бы полезно применить к бизнесу профессиональные стандарты из области юридической практики. В 1932 году он познакомился с Джеймсом Маккинзи, который применял свои знания бухгалтерского дела для разработки деловых стратегий; тогда Бауэр понял, что идет по верному пути. Он перешел в консалтинговую компанию Маккинзи: «Я сел на поезд до Нью-Йорка, уже продумав программу действий и решив сделать как можно больше, чтобы помочь Джеймсу Маккинзи и компании стать такой фирмой, какую я себе представлял». Возможно, этот комментарий говорит о Бауэре больше, чем он хотел сказать.
С Маккинзи было непросто иметь дело: прекрасно находя общий язык с клиентами, он строго относился к коллегам. Он был уверен, что честолюбивым людям критика только на пользу, и не скупился на замечания. Похвалы редко звучали из его уст. Бауэр вспоминал, что это было ему по душе: ведь если человека критиковать и хвалить в равной мере, он будет вспоминать только похвалы. Но Бауэру не нравилась привязанность Маккинзи к бухгалтерской сфере. Бауэр считал, что в ситуациях, когда аудиторские компании стремятся получать доход от клиентов за консалтинг, заключен неотъемлемый конфликт интересов. В этом Бауэр оказался провидцем: такие проблемы гораздо позже возникли у консалтинговых компаний, которые были связаны с крупными аудиторскими фирмами. К 1934 году Бауэр возглавил небольшой нью-йоркский офис McKinsey и убедил Маккинзи, что там нужно оказывать только консалтинговые услуги, без аудиторских.
На тот момент в консалтинговой компании Джеймса Маккинзи дела шли не лучшим образом. После его смерти подняли голову враги, которых он нажил в Marshall Field & Co. К 1938 году McKinsey теряла деньги, ее репутация понесла урон, а партнеры жаловались. Поэтому сделка по слиянию была расторгнута и возникла новая компания, которую можно было бы назвать «Еще не McKinsey». Это было сделано на необычных условиях: нью-йоркский офис должен был работать под названием McKinsey & Co., а чикагский – McKinsey, Kearney & Co. Так было нужно, потому что партнеры были обязаны выплачивать наследникам Маккинзи 21 % всех доходов в течение нескольких лет. Такие условия действовали до 1946 года, когда партнеры в McKinsey в Нью-Йорке решили оборвать все связи с А. Т. Кирни в Чикаго. Но и здесь не обошлось без борьбы. Бауэр вспоминал, что вопрос был решен, когда он порекомендовал Кирни назвать новую фирму А. Т. Kearney & Co. и продать название McKinsey нью-йоркским партнерам.
Номинальные отношения сохранились, но с тех пор McKinsey & Co. и А. Т. Kearney & Co. превратились в конкурентов. Фирма наконец-то родилась, и Бауэр, не забывая о подготовленном еще до приезда в Нью-Йорк плане, точно знал, что с ней делать. К середине 1950-х годов McKinsey преследовала стратегию, в рамках которой применяла к консалтингу «подход высшего менеджмента»: это означало, что контракт с клиентом заключался только с одобрения и при содействии СЕО клиента. Конкуренты McKinsey считали, что это глупо и ограничит количество заказов, доступных Фирме; но Бауэр и его партнеры знали, что начать с самого верха и завести важных друзей – лучший путь к воплощению рекомендаций McKinsey на практике.
В этом проявилось одно из свойств McKinsey, которое Бауэр определил и поддерживал все годы своей работы в Фирме: нужно было, чтобы консалтинг превратился в полноценную профессию. И на это были сугубо практические причины.
Становление профессиональных ценностей
«В отличие от права и аудита в нашей области предоставляются услуги, которые, по мнению руководителей многих клиентов, их компания может и должна выполнять своими силами. И даже если клиент приглашает консультантов, они не смогут дать ему ничего ценного, не заручившись реальной поддержкой его менеджеров… мы должны давать клиенту нечто дополнительное, будь то умение решать проблемы, опыт, техническое ноу-хау, независимость или репутация. Клиенты также должны верить, что мы не внесем в организацию лишний беспорядок и что нам можно доверять», – говорил Бауэр.
Врачи и юристы уже много лет назад поняли, что единственный способ достичь желанного статуса – применять стандарты компетентности, этики, ответственности и независимости. Бауэр рассуждал, что это хороший набор идеалов, к которым стоит стремиться: ведь они придадут McKinsey блеск профессионализма и со временем окупятся сторицей.