1. Главная
  2. Книги
  3. Марко Том Де
  4. Человеческий фактор [Успешные проекты и команды [3-е издание]
  5. Страница 112
Выбрать главу

Пер­вое воз­ра­же­ние име­ет смысл лишь в те­о­рии. Боль­шин­ству ор­га­ни­за­ций по­сле де­сяти­ле­тий но­вых под­хо­дов ред­ко (если во­об­ще) при­хо­дит­ся вол­но­вать­ся из-за того, что но­вые под­хо­ды за­кон­чат­ся. Если на­чать ис­сле­до­вать все хо­ро­шие идеи, на ко­то­рые мы не об­ра­ща­ли вни­ма­ния в по­след­ние де­сяти­ле­тия два­дца­то­го века, а за­тем пе­рей­ти к на­ча­лу века два­дцать пер­во­го, то к мо­мен­ту, ко­гда ис­сле­до­ва­ние за­вер­шит­ся, прой­дет еще де­сяти­ле­тие и по­явят­ся мно­го­чис­лен­ные но­вые идеи.

Что ка­са­ет­ся про­бле­мы не­устой­чи­вых про­дук­тов, то по­че­му бы не при­знать, что та­кая про­бле­ма су­ще­ству­ет даже в слу­чае сле­до­ва­ния жест­ким стан­дар­там? Су­ще­ству­ющая стан­дар­ти­за­ция при­ве­ла к до­ку­мен­таль­ной ста­биль­но­сти про­дук­тов, но ни­как не к осмыс­лен­ной функ­ци­о­наль­ной ста­биль­но­сти. Ина­че го­во­ря, стан­дар­ти­за­ция в основ­ном за­тро­ну­ла бу­маж­ную ра­бо­ту, связан­ную с про­дук­та­ми, но не сами про­дук­ты. Если же бу­маж­ный след про­ек­та не­мно­го от­ли­ча­ет­ся от стан­дарт­но­го, то се­рьез­ных не­удобств это не вы­зо­вет.

Одно предо­сте­ре­же­ние по по­во­ду пи­лот­ных про­ек­тов: не экс­пе­ри­мен­ти­руй­те бо­лее чем с од­ним тех­но­ло­ги­че­ским ас­пек­том в пре­де­лах про­ек­та. Не­смот­ря на все раз­го­во­ры о важ­но­сти стан­дар­тов, про­сто уди­ви­тель­но, на­сколь­ко ча­сто ру­ко­во­ди­те­ли за­бы­ва­ют обо всяких стан­дар­тах в тех ред­ких про­ек­тах, ко­то­рые ока­зы­ва­ют­ся пи­лот­ны­ми. Они ча­сто ис­пы­ты­ва­ют но­вые ап­па­рат­ные сред­ства, но­вые про­грам­мы, но­вые про­це­ду­ры кон­тро­ля ка­че­ства, мат­рич­ное ру­ко­вод­ство, а еще но­вые ме­то­ды со­зда­ния про­то­ти­пов – и все в од­ном про­ек­те.

Ра­зум­ный под­ход к пи­лот­но­му про­ек­ту – раз­ре­шить из­ме­нить лишь одну со­став­ляющую про­цес­са. В здо­ро­вой сре­де участ­ни­ки про­ек­та пой­мут, что экс­пе­ри­мен­ти­ро­вать с од­ним но­вым ме­то­дом в каж­дом про­ек­те – это нор­маль­но, но в це­лом сле­ду­ет все­гда при­дер­жи­вать­ся стан­дар­та.

Военные маневры

25

За че­ты­ре года су­ще­ство­ва­ния на­ших во­ен­ных ма­нев­ров раз­ра­бот­чи­ков мы узна­ли, что ино­гда жест­кое со­стяза­ние, в ко­то­ром нет про­играв­ших, мо­жет стать за­ме­ча­тель­ным ис­точ­ни­ком со­зи­да­тель­но­го бес­по­ряд­ка. Наши игры ори­ен­ти­ро­ва­ны на со­об­ще­ство раз­ра­бот­чи­ков про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, но идею мож­но при­ме­нять прак­ти­че­ски в любой об­ла­сти. Не­за­ви­си­мо от рода ва­шей де­ятель­но­сти, воз­мож­ность ис­про­бо­вать себя в ре­ше­нии спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных за­дач и срав­нить свои ре­зуль­та­ты со ста­ти­сти­кой про­из­во­ди­тель­но­сти кол­лег мо­жет быть весь­ма ин­те­рес­ной. (Ко­неч­но же, та­кой опыт при­ятен лишь при на­ли­чии га­ран­тий кон­фи­ден­ци­аль­но­сти, опи­сан­ных в гла­ве 8 «С де­вяти до пяти здесь со­вер­шен­но не­воз­мож­но ра­бо­тать». Вы долж­ны быть уве­ре­ны, что ре­зуль­та­ты со­стяза­ний не бу­дут ис­поль­зо­ва­ны про­тив вас.)

Во­ен­ные ма­нев­ры по­мо­га­ют вам оце­нить свои плю­сы и ми­ну­сы по от­но­си­тель­ной шка­ле, по­мо­га­ют ор­га­ни­за­ции вы­явить свои плю­сы и ми­ну­сы в гло­баль­ном мас­шта­бе. По этим при­чи­нам две из на­ших кли­ент­ских ком­па­ний раз­ра­бо­та­ли про­грам­му по еже­год­но­му про­ве­де­нию во­ен­ных ма­нев­ров, что­бы поз­во­лить сво­им со­труд­ни­кам из­ме­рять рост соб­ствен­ной ква­ли­фи­ка­ции с те­че­ни­ем вре­ме­ни. Раз в год со­труд­ни­ки под­вер­га­ют себя кон­фи­ден­ци­аль­ным ис­пы­та­ни­ям (в чем-то это по­хо­же на мед­осмотр).

С це­лью сти­му­ля­ции твор­че­ско­го бес­по­ряд­ка наи­бо­лее эф­фек­тив­ная из раз­но­вид­но­стей во­ен­ных ма­нев­ров пред­ла­га­ет участ­ни­кам объ­еди­нять­ся в ко­ман­ды. Ниже при­ве­де­на одна из фор­мул та­ких ма­нев­ров, ко­то­рую мы при­ме­няли до не­ко­то­рой сте­пе­ни успеш­но (и с огром­ным ин­те­ре­сом):

Под­бе­ри­те ма­лень­кий про­ект по раз­ра­бот­ке или чет­ко по­став­лен­ную за­да­чу; это бу­дет ваш по­до­пыт­ный кро­лик. Луч­ший вы­бор – ре­аль­ная для ва­шей ор­га­ни­за­ция за­да­ча, тре­бу­ющая от од­но­го до двух че­ло­ве­ко-ме­ся­цев ра­бо­ты. Вы­би­рай­те про­бле­му, об­ла­да­ющую но­виз­ной, не­про­стую, но при этом ши­ро­ко за­дей­ству­ющую ра­бо­чие на­вы­ки ва­ших со­труд­ни­ков.

Под­го­товь­те про­ект обыч­ным об­ра­зом – опуб­ли­куй­те тех­ни­че­ское за­да­ние.

Объ­яви­те о про­ве­де­нии 24-ча­со­во­го со­стяза­ния в бли­жай­шие вы­ход­ные. По­ста­рай­тесь объ­яс­нить всем, что вы не эко­но­ми­те за счет вы­ход­ных сво­их со­труд­ни­ков. Объ­яс­ни­те, что со­стяза­ние про­во­дит­ся на вы­ход­ных, что­бы ко­ман­ды мог­ли сво­бод­но чув­ство­вать себя на ра­бо­чих ме­стах, а не из со­об­ра­же­ний эко­но­мии на че­ло­ве­че­ских ре­сур­сах. Пред­ло­жи­те участ­ни­кам объ­еди­нить­ся в ко­ман­ды по че­ты­ре че­ло­ве­ка и участ­во­вать в со­стяза­нии на со­вер­шен­но до­бро­воль­ной осно­ве.

~ 112 ~