Человеческий фактор [Успешные проекты и команды [3-е издание]

Как пробудить Хольгера

Гиганта разбудить не так уж сложно. Если глупость достаточно омерзительна, катализатор может быть весьма мягким. Это может быть просто тихий голос, который произнесет: «Это неприемлемо». Люди знают, что это правда. И когда это сказано вслух, они больше не могут это игнорировать.

Звучит весьма идеалистично, но если вы все-таки пробудите спящего гиганта в своей компании, то будете не первым:

Целый отдел крупной правительственной организации набил свои старомодные телефонные аппараты салфетками. Теперь громких звонков нет – лишь мягкое урчание (или же это тихий голос Хольгера Датчанина?).

В одной калифорнийской компьютерной компании произошла серия партизанских атак на систему объявлений в офисах разработчиков. Провода постоянно кто-то перерезал. Поскольку программисты сидели в бывшей монтажной, потолки у них были пятиметровые. Кто может достать так высоко? Возможно, Хольгер Датчанин.

Руководитель крупного проекта в Миннеаполисе отказался переводить своих людей в новые помещения. («Новые» в данном случае означало просто более шумные и менее просторные.) Администраторов его отказ просто ошеломил; им и в голову не приходило, что подобное возможно. Работники ведь должны выполнять то, что им говорят. У этого руководителя теория была иная: работники должны работать. Он собрал достаточно сведений о новой среде, чтобы понять, что его люди не смогут этого делать на новом рабочем месте. Так что верным действием руководителя в этот момент был отказ. Будь он один в этом противостоянии, его бы легко одолели. Но он был не один. На его стороне выступал Хольгер Датчанин.

Одна австралийская компания больше не занимается формированием команд, теперь ее сотрудники могут формировать команды самостоятельно. В этой компании вы просто объединяетесь с парой коллег и начинаете выступать в роли боевой единицы. Такое никогда бы не стало возможным без некоторого давления со стороны Хольгера Датчанина.

Если вы грустно улыбались, читая предшествующие главы нашей книги, сейчас настал момент прекратить улыбаться и начать корректировку действием. Социология имеет большее значение, чем технология или даже деньги. Работа должна приносить продуктивное удовлетворение. Если работа не приносит радости, ничто другое уже не стоит внимания. Тщательно выбирайте область действий, собирайте факты и высказывайтесь. Вы сможете изменить мир – с небольшой помощью Хольгера Датчанина.

Заметки

[

←1

]

^{Стихи, а также название главы – с альбома Вилли Джоэла «The Stranger» (1977).}

[

←2

]

^{Д. Тадзима и Т. Мацубара, статья «Inside The Japanese Software Industry» в журнале Computer, март 1984 г., с. 40.}

[

←3

]

^{Capers Jones «Programming Productivity». New York: McGraw-Hill, 1986, c. 213.}

[

←4

]

^{Gerald McCue «IBM’s Santa Teresa Laboratory», IBM Systems Journal за март 1978 года.}

[

←5

]

^{Из работы К. Александера «The Timeless Way of Building», 1979, c. 7; с разрешения Oxford University Press.}

[

←6

]

^{Из работы К. Александера «The Oregon Experiment», 1975, с. 10-11; с разрешения Oxford University Press.}

[

←7

]

^{Из работы К. Александера «А Pattern Language», 1977, с. 846; с разрешения Oxford University Press.}

[

←8

]

^{Там же, с. 847-851.}

[

←9

]

^{Из работы К. Александера «The Oregon Experiment», 1975, с. 125; с разрешения Oxford University Press.}

[

←10

]

^{Из работы К. Александера «А Pattern Language», 1977, с. 697-699; с разрешения Oxford University Press.}

[

←11

]

^{Здесь используется фраза «seat of the skirt management», производная от идиоматического оборота «seat of the pants management», обозначающего управление, основанное на интуиции, а не на выполнении инструкций. В оригинальной идиоме упоминаются брюки (pants), тогда как в варианте Шейлы Брейди их заменила юбка (skirt), отличительный предмет женского гардероба. – Прим. перев.}