Ответственность появляется, если команда разработчиков участвует в определении главных целей и ранжировании критериев, по которым будут оцениваться варианты решений. После того как критерии и их приоритетность согласованы, критерии закрыты для обсуждения. Большую часть времени они даже не будут затрагиваться в дискуссиях по техническим вопросам. Не каждый компромисс обязательно анализировать исходя из семи или восьми критериев. Список согласованных критериев достается с полки только в тех случаях, когда ситуация неясна или решение принимается слишком долго.
Отсутствие ясности или согласия по поводу критериев — это не единственное, что может затруднить достижение технического консенсуса. Свободное обсуждение — это не только основа командных усилий по достижению согласия. Такое обсуждение интересно и само по себе. Однако будучи интенсивным, оно может перейти в злопыхательский спор. Ни зал суда, ни политическая трибуна не подходят для командной работы, основанной на достижении согласия. Как бы ни зарекомендовал себя состязательный подход в судебной системе, важно, чтобы группы по разработке и проектированию не разбились на противоборствующие сообщества.
В одном из учебных классов по объектному ориентированию участник студенческой команды разработчиков пожаловался мне, что группа стоит на месте. Они постоянно увязали в бесконечных спорах. Небольшой прогресс, которого они достигли, был несопоставим с успехами других команд из этого класса.
Понаблюдав за их работой (или попыткой работать), я понял, что в обсуждениях доминировал один человек, ярый спорщик, однако его идеи не были под стать его умению спорить. Другие члены команды видели недостатки в его суждениях, но, будучи задавленными его аргументацией, отступали со словами «мне так не кажется», «такое ощущение, что это неверно».
Пожаловавшийся студент имел мотивацию к тому, чтобы работа шла лучше, поэтому я попросил его стать диспетчером группы. Его обязанности состояли из двух частей: следить, чтобы никто из участников или сторон не доминировал в обсуждениях, а также помогать менее активным или менее настойчивым членам группы выражать суть и логику своих идей.
Если вы хотите создавать самые лучшие системы, ваши технические решения не должны опираться лишь на мнения тех, кто может переспорить остальных, обладает большей властью или может кричать громче всех. Чтобы избежать этого, возможности логики и аргументации должны быть доступны всей группе, а не только отдельным представителям или группировкам. Необходимо выровнять игровое поле таким образом, чтобы проявились достоинства идей и анализа, а не изощренность аргументации или сила голоса и многоречивость.
Когда людям, отстаивающим свои позиции, не удается найти общий язык, поможет такой метод. Стороны меняются ролями и начинают защищать позиции, предложенные другими. Или же активным спорщикам можно поручить защиту технически интересных, но слабо отстаиваемых идей. «Послушай, Мэвис, твоя идея хороша, но сможешь ли ты убедить нас, что в идее Грега есть преимущества?» Еще один прием — предложить следующее: «Давайте применим те же аргументы в рассмотрении другого предложения».
К техническому консенсусу лучше приходить в диалоге и переговорах, чем в споре и препирательствах. Очень полезными могут быть сведения о переговорах, почерпнутые в других областях. Прежде всего, следует порекомендовать две великолепные книги, изданные в рамках «гарвардской программы по ведению переговоров»: Фишер (Fisher) и Юри (Ury) «Getting to Yes» (Как добиться согласия), 1981 [37] и Фишер и Браун (Brown) «Getting Together» (Как добиться единства), 1988 [38].
Вечной проблемой в переговорах является то, что участвующие в них стороны садятся за стол, зачастую придерживаясь какой-то позиции, размышления над которой уже отняли много сил. Вместо того чтобы быть искренне открытым, каждый приходит с заранее определенным решени-ем. Подобные переговоры трудны сами по себе. В лучшем случае они могут привести к компромиссу, но не к консенсусу. Кроме того, они легко могут перейти в перепалку между сторонниками разных подходов.
На помощь могут прийти простейшие методы. «Гарвардская программа по ведению переговоров» помогла понять, что переговоры идут лучше, если несогласные между собой участники садятся рядом, лицом к «их общей проблеме», а не рассматривают друг друга, сидя по разные стороны стола. Я обнаружил, что если при спорах по техническим вопросам группировки садятся вместе перед белой доской или экраном монитора, то это способствует более продуктивному обсуждению и скорейшему разрешению проблемы.
Бывает так, что избежать применения заранее подготовленных предложений или уже выработанных решений не удается. Например, две группы в одной и той же компании, возможно, уже провели какую-то работу, которую необходимо принять во внимание. В некоторых компаниях даже поощряется конкуренция среди разработчиков на внутреннем свободном рынке идей. Когда приходит время создавать какую-то систему, авторы или соперники выставляют «на продажу» и описывают свои подходы. Достичь консенсуса будет легче, если перед началом обсуждения все альтернативы представит сотрудник, который менее пристрастен, чем те, кто эти варианты предложил. Выбор верного тона для обсуждения будет способствовать проектным решениям на основе согласия. Участников обсуждения следует поощрять к поиску сильных сторон других предложений, перед тем как переходить к критике. Стоит поощрять и реализм в оценке исходных позиций: «Поскольку для нас важнее знать о технических слабостях наших систем, чем делать вид, будто они идеальны, пусть каждый из вас расскажет о недостатках своего подхода».
Если в подготовке предложенных решений участвовали отдельные подгруппы, то после первоначальных обсуждений каждой подгруппе может быть предложено вернуться назад и улучшить свое предложение, используя то, что по их мнению является лучшим в подходах, предложенных другими. Тогда в начале следующей встречи противостоящие точки зрения окажутся ближе друг к другу.
В общем, технический консенсус достигается на основе комбинирования лучших черт всех вариантов и даже генерации новых. Вместо того чтобы начинать с конкретных технических предложений, зачастую бывает более разумно и эффективно начать с самой задачи. Первым делом команде нужно выяснить основные технические аспекты, присутствующие в раз-личных вариантах, а также базовые предпосылки и техническое обоснование исходных позиций и предлагаемых решений.
Процесс творческого синтеза начинается еще до первой встречи. Вместо того чтобы обдумывать, скажем, структуру файлов, члены команды могут очертить круг вопросов, связанных с разработкой эффективной файловой структуры. Они могут составить список конкретных критериев для принятия решений и определить их приоритетность. Их можно даже попросить пока не думать об идеях и предложениях. С большинством тех разработчиков программного обеспечения, которые в большей мере являются одиночками, проблема состоит, скорее, не в том, чтобы побудить их к работе, сколько в том, чтобы сдержать их пыл перед тем, как они сорвутся с мест.
Из журнала Computer Language Magazine, том 9, № 5, май 1992 г.
4
Скромный и высокопоставленный писарь
Помните, как Боб Крэтчит (Bob Cratchit) трудился над книгами в солидной фирме Скруджа (Scrooge) и Марли (Marley), надев на руки перчатки без пальцев, чтобы они не замерзали, пока Боб перелистывал страницы? Я очень люблю «Рождественский гимн» (A Christmas Carol). Недавно мне подарили видеокассету с изумительной черно-белой экранизацией, где главную роль играет Алистэр Сим (Alistair Sim). Посмотрев этот фильм, я задумался о старом Бобе и других «клерках», которые на протяжении столетий вели учетные книги для множества предприятий. Эти писари были настоящими компьютерами своего времени. Без них предприятия пришли бы к банкротству, а целые отрасли были бы ввергнуты в хаос. Их реальная власть и влияние намного превосходили их скудные жалования или невысокий статус. Вообще говоря, продолжительный успех Скруджа и Марли был в большей мере связан с работой старого доброго Боба и его соотечественников, чем с тем, что привнес Эбенезер.