Понимаете, что изменилось? Раньше можно было подкупить клиента низкой процентной ставкой, а теперь сам по себе процент неважен – важна общая выгода от покупки. Причем, как и на первой ступени, люди тоже хотят позволять себе больше, но после всех переходов они стали гораздо более осознанными. Они не покупают слишком дорогие вещи, наоборот: они знают цену деньгам и целенаправленно ищут самые удачные сделки.
Эту новую ценность старые кредитные карты никак не обслуживали. Потому и произошел отток клиентов: они начали переходить на уровень «охотников за выгодой». От пассивного использования карт с кешбэком к азартной погоне за лучшими сделками из возможных. Это их новая мечта, большая и эмоционально заряженная.
Именно с этой мечтой банку и предстояло поработать. Как именно? Подскажет следующий принцип.
Принцип позиционирования продукта
Чтобы ваш продукт был по-настоящему востребованным, вы должны найти пока еще не обслуженную задачу/мечту клиента и сделать ее центром вашего позиционирования, чтобы всегда ассоциироваться с ней в головах клиентов. Именно на этом поле идет главная борьба с конкурентами.
В середине 2010-х годов Альфа-Банк со своей кредитной картой и 100 днями беспроцентного периода забрал первенство в задаче выйти из долгов в ноль. Следующую задачу – с кешбэком – первым «захватить» не успел. Но сейчас перед ним стоит задача более высокого уровня, и кешбэк в ней – всего лишь один из элементов выгоды. А вот выгода уже точно ассоциируется с Альфа-Банком. Мы везде видим простой посыл «Альфа-Выгодно» – по телевизору, на улицах, на машинах, в интернете.
Ассоциироваться с мечтой клиентов крайне важно. Вы должны первым увидеть эту мечту и сделать ее задачей своего продукта, найти незанятую ступень на лестнице его развития и громко заявить: «Моя!» И тогда все, кто придет на эту ступень после вас, будут восприниматься как последователи, даже если они закрывают ту же задачу лучше.
Кейс № 6. Airbnb
Давайте вспомним Airbnb – международный сервис бронирования жилья для путешественников. С первым принципом DTBD у него все отлично: он много лет успешно эволюционирует вместе со своими клиентами. А что со вторым принципом? Посмотрим, как ему удается присваивать себе задачи на каждом новом уровне и оставлять конкурентов позади.
Какую задачу сервис решал изначально? Само его название расшифровывается как AirBed & Breakfast – «надувной матрас и завтрак». Это все, что стартап обещал постояльцам. Фактически он закрывал задачу «переночевать в чужом городе». И делал это намного дешевле или лучше, чем конкуренты – классические отели или ночевка у знакомых.
Получается, свою первую задачу стартап буквально вынес в название и благодаря точному попаданию запомнился любителям бюджетных путешествий. Эта уникальная ценность перевернула рынок сдачи жилья во всем мире.
Airbnb тестировал больше 700 гипотез роста каждую неделю – как тестировать столько гипотез, мы обсудим в главе 8. Благодаря этому бизнес быстро рос и за несколько лет научился обслуживать исходную задачу идеально. Через два-три года владельцы сервиса поняли, что ниша становится слишком конкурентной. Многим захотелось отхватить свой кусок пирога. Нужно было отстраиваться по-новому. Со слов клиентов, более высокоуровневая задача звучала так: «бронировать жилье по всему миру». Но на этом уровне компания обнаружила успешного конкурента – гиганта Booking.com и подобных ему. Тут было очень тесно.
Чтобы ваш продукт был по-настоящему востребованным, вы должны найти пока еще не обслуженную задачу/мечту клиента и сделать ее центром вашего позиционирования, чтобы всегда ассоциироваться с ней в головах клиентов.
Что сделал Airbnb? Посмотрел на ступень выше – чего еще хотят клиенты? Нужна была мечта, которую пока никто не «занял».
И вот представьте: живет себе Booking.com, никого не трогает, даже, возможно, не задумывается, какую задачу он решает. Просто сервис бронирования жилья. Приходит Airbnb и меняет свой заголовок на новый: «Почувствуйте себя как дома». Привет, новая большая идея бизнеса. Уже не просто функция, а эмоционально заряженное послание для тех, кто ищет именно таких ощущений. И эти люди с удовольствием переключились на Airbnb, даже если раньше пользовались Booking.com или искали отели напрямую. В итоге Airbnb на много лет вперед связал себя с развлекательными путешествиями, а Booking.com ничего не оставалось, кроме как сосредоточиться на деловых поездках. Задачи компаний разошлись, они даже перестали быть прямыми конкурентами.