Изменение оснований конкуренции и изменения в области интеграции
«Подрывные» компании того типа, который мы обсуждаем в этом разделе, обычно организованы совсем иначе – не так, как лидирующие компании отрасли. Теория развития цепочки создания стоимости (РЦСС) объясняет нам, почему. Вспомните «золотое правило» этой теории: организациям требуется интеграция по тем контактным зонам в цепочке создания стоимости, которые нуждаются в совершенствовании. И если потребительские свойства и надежность продуктов превосходят потребности покупателей, то это означает, что компания отстает по другим показателям (удобство потребителей, настройка продуктов в соответствии со спецификациями заказчиков, цена). Чтобы придать продукту максимум потребительских свойств и надежности, требуется особый тип организации компании и особый тип интеграции. Чтобы обеспечить удобство в использовании, необходимые для покупателя потребительские свойства и низкие цены, точно так же требуется интеграция – но на других звеньях цепочки создания стоимости. Другими словами, куда сдвигаются основные проблемы на цепочке создания стоимости, туда сдвигаются и зоны интеграции.
Когда же функциональность и надежность имеющихся на рынке продуктов оказываются ниже требуемого уровня, компании, которые пытаются довести потребительские свойства продукта до некоторого максимума, обычно интегрируют у себя все производство, и таким образом контролируют принципиально важные элементы продукта или услуги. Корпорация IBM взяла под свой контроль все аспекты разработки и производства первых вычислительных машин. Корпорация AT&T контролировала всю сеть телекоммуникаций, начиная от поставщиков и заканчивая клиентами.
Однако как только компания решит насущные проблемы, связанные с техническими характеристиками, острая необходимость в такой форме интеграции отпадает. Благодаря тому, что границы модулей в модульной структуре отныне четко определены, даже специализированные компании начинают выпускать достаточно качественные компоненты продуктов и услуг. Доходы компаний, которые занимаются сборкой модульных продуктов и услуг, падают, зато доходы фирм, производящих особо важные подсистемы, растут. Ситуация благоприятствует также компаниям, интегрированным в зонах, от которых зависит, как быстро выйдет на рынок продукт, и насколько он будет соответствовать требованиям клиентов.
Например, компания Dell продемонстрировала новый подход к удобству клиентов на рынке персональных компьютеров: она начала производить продукты в соответствии со спецификациями заказчика. Чтобы усовершенствовать свои продукты и услуги по этим параметрам, компания Dell избрала интеграцию во всех звеньях цепочки поставок. Так компания создала свою знаменитую систему прямых заказов и продаж: ведь именно в этой зоне находился «рычаг», позволивший ускорить сборку компьютеров по спецификациям заказчика, обеспечивая последнему максимальные удобства. Аналогичным образом, компания Wal-Mart интегрировала те же участки своей цепочки создания стоимости, благодаря чему была создана новая бизнес-модель, которая делала акцент на низких ценах. Специализированные производители клиентской аппаратуры, устанавливаемой в помещении пользователя, в сфере телекоммуникаций были в выигрыше в 60-е и 70-е годы прошлого столетия. Все эти компании были организованы иначе, чем тогдашние лидеры рынка.
Закон сохранения интеграции
Переход от интеграции к модульной структуре в одной из зон цепочки создания стоимости влияет на всю цепочку. Почему? Потому что интеграция – это своего рода энергия: она никуда не исчезает. Это сохранение интеграции (также известное как «закон сохранения высокой прибыли») помогает определить, как лучше перестроить цепочку создания стоимости в соответствии с тем, какое основание конкуренции преобладает в отрасли. Мы кратко опишем здесь этот закон, а в главе 7 в полной мере применим его, с тем чтобы заглянуть в будущее полупроводниковой отрасли.