Плаугманн внес еще больше свежего мышления в процесс разработки продуктов, завербовав своего бывшего коллегу по Bang & Olufsen, менеджера из Италии Франческо Чикколеллу, для обновления игрушек и проведения ребрендинга. Чикколелла вместе со своей командой по продвижению брендов хотел ни больше, ни меньше – превратить LEGO из игрушки в идею, заявляя, что компания «добьется успеха там, где мы сможем трансформировать идею в уникальные концепции». Он также разработал слоган бренда «Play On» («Продолжайте играть»), который опирался на английский перевод названия компания «play well» («Играйте хорошо»). Нет сомнений в том, что слоган «Продолжайте играть» отражал желание LEGO и дальше видеть, как дети играют с кирпичиками с самого раннего возраста. Имиджмейкеры Чикколеллы написали в новом руководстве по брендингу следующее: «“Play On” – наиболее совершенное выражение бренда LEGO».
Чикколелла считал, что одна из продуктовых линеек – а именно DUPLO – не вписывалась в бренд LEGO. На двух самых крупных рынках компании, в Германии и Голландии, бренд DUPLO по своему размаху лишь незначительно уступал самому LEGO. Но в Соединенных Штатах его присутствие было куда более скромным, а ведь именно там в больших количествах появлялись электронные развивающие игрушки таких компаний, как LeapFrog, что сильно беспокоило руководство фирмы. Вскоре LeapFrog (временно) стала третьим по величине производителем игрушек на крупнейшем рынке мира. Аллан Стин Ларсен, разработчик DUPLO, вспоминает: «Тогда все действительно боялись, что электронные игры займут место традиционных, физических игрушек».
В попытке продвинуть на американский рынок дорогие электронные игрушки сотрудники Чикколеллы отвергли наборы начального уровня DUPLO и заменили их совершенно новой линейкой LEGO Explore, которую окрестили «полноценной развивающей системой от рождения до школьного возраста». В нее входил, например, Explore Music Roller (см. фото 5) – электронная игрушка, издававшая мелодичные звуки, когда ребенок ее тянул за веревочку. Дизайнеры Чикколеллы спрятали кирпичик – что еще несколько лет назад показалось бы немыслимым – и разработали бренд, продукция которого больше походила на Fisher-Price, чем на LEGO.
Плаугманн объясняет логику, которая стояла за выпуском Explore, так: они хотели «сделать кирпичик как таковой менее важным для матерей. Имели значение лишь умения и знания, которые система давала их детям». Из всего разнообразия идей, рожденных новыми творцами компании, Explore была самой смелой задумкой, не похожей на традиционные игрушки LEGO.
Освоение «голубого океана». На протяжении более чем десяти лет бизнес-мыслители, такие как Вичан Ким и Рене Моборн, авторы стратегии «голубого океана», призывали компании не довольствоваться незначительными улучшениями существующих продуктов и начать освоение новых рынков. «Красный океан» – это густонаселенные, окровавленные воды, в которых фирмы «пожирают» друг друга ради крохотных кусочков рынка, тогда как «голубой» представляет собой обширные рынки с низким уровнем конкуренции, где возможно получение сногсшибательных прибылей. Игрушки LEGO Explore стали попыткой найти «голубой океан» на рынке игрушек для детей ясельного возраста путем выпуска электронных развивающих изделий под маркой LEGO.
Еще одна попытка аналогичного характера также была связана с образованием и развитием. Первое покушение компании на рынок образования произошло еще в 1950 году, когда она создала набор больших кирпичиков LEGO для детских садов. В конце 1990-х годов датчане разработали стратегию перехода от развивающих продуктов к услугам. В то время в Японии и Южной Корее бурно развивался рынок внешкольного образования. (Типичный южнокорейский ребенок посещал два-три внешкольных занятия ежедневно.) LEGO пришла к выводу, что рынок созрел для совершенно нового образовательного опыта, сосредоточенного вокруг знаменитых кирпичиков.
Компания начала сотрудничество с южнокорейской фирмой Learning Tool с целью создания образовательных программ, которые использовали бы кирпичики и другие детали LEGO для обучения детей науке, технике и математике. Разработчики стремились сделать решение задачек наглядным, например, на одном из уроков детишки учили пропорции на основе шестерен LEGO. Датская компания помогла составить расписание, обучила персонал и создала специальные наборы для образовательных центров LEGO. На этом рынке у нее, действительно полностью отсутствовали конкуренты. Запуск центров состоялся в 2001 году и оказался очень многообещающим. Через три года их число только в одной Южной Корее достигло 140.