Проблема усугубилась с увеличением количества данных, генерируемых пользователем, что привело в 2000-х годах к взрывному росту объемов создаваемой и распространяемой информации. Фактически с 2005 по 2011 годы количество информации – от документов до картинок и твитов – выросло десятикратно и составило почти 2 зетабайта (2 трлн гигабайт) и продолжает увеличиваться каждый день. В той же степени спрос на дистанционные услуги через интернет увеличивается быстрее всего в развивающихся и растущих экономиках.
Источник: Gantz, J. and David Reinsel. Extracting Value from Chaos // International Data Corporation, June 2011
Необъятный спрос на удаленные каналы обслуживания существенно изменил соотношение между различными каналами и усложнил процесс их координации, усугубив тем самым проблему. В конце концов я бы не хотел, чтобы в отделении мне отказали в кредите после того, как накануне вечером я успешно прошел проверку своей кредитоспособности на сайте. Точно так же я бы не хотел, чтобы мне звонили и предлагали кредит после того как я только что расплатился с предыдущим через мобильное приложение.
Координация каналов – критически важная составляющая цифрового банка
Как уже упоминалось, цифровой банк не имеет отдельных каналов. Объединение и виртуализация этих каналов рассматриваются как способ предоставления расширенного и согласованного обслуживания. Объединение виртуального и человеческого измерений формирует целостное обслуживание. Это настоящая проблема для существующих банков, но я обнаружил один или два банка, которые эволюционируют и адаптируют свои предложения к современной цифровой реальности.
Например, Wells Fargo в Соединенных Штатах предлагает персонализированное обслуживание в банкоматах. Его банкоматы имеют настраиваемые клиентом экраны, где наиболее часто используемые функции подсвечиваются в соответствии с предыдущей активностью клиента. Есть также инструмент, позволяющий клиентам визуально отслеживать снятие наличных в банкомате в течение месяца (ATM Cash Tracker). Еще этот инструмент дает возможность выставлять пороговую величину ежемесячных снятий и просматривать детали предыдущих операций: сколько было снято в предыдущем месяце, ежемесячные суммы за прошедший год. Таким образом достигается согласованность между каналами – персонализированными банкоматами и персональным финансовым обслуживанием.
Примером инновационного лидерства является также Alior Bank в Польше. Банк был запущен в ноябре 2008 года. Ставилась цель получить к 2012 году от 2 до 4 % розничного банковского сектора Польши. К ноябрю 2012 года банк более чем достиг своей цели, имея 4 % рыночной доли в ипотеке, 3,2 % – в потребительском кредитовании и 3,8 % текущих счетов. Alior Bank имеет 1,4 миллиона клиентов, является банком номер один по приросту числа клиентов и сумел выйти на безубыточность всего за 22 месяца. Для сравнения: банковский стартап с традиционными отделениями Metro Bank в Великобритании понес убытки в размере более 100 млн фунтов стерлингов за первые три года своего существования[40 - Потери Metro Bank достигли 100 млн фунтов стерлингов в мае 2013 года, три года спустя после старта в июле 2010-го. В 2012 году банк имел доналоговый убыток в 45,7 млн фунтов стерлингов, однако планы по его расширению не изменятся, поскольку за банком стоят состоятельные акционеры, включая владельца хедж-фондов Стива Коэна (Steve Kohen) и миллиардеров братьев Рубен (Reuben Brothers).].
Alior Bank дебютировал на Варшавской фондовой бирже в декабре 2012-го с начальным предложением в 57 злотых (18 долларов) за акцию. Данное первичное размещение акций (IPO) оказалось крупнейшим предложением акций частной компанией за всю историю Варшавской фондовой биржи. К августу 2013 года цена за акцию выросла вдвое и составила 100 злотых (32 доллара).
Одной из составляющих успеха Alior Bank является его услуга – виртуальный банк. Это полностью виртуальное отделение банка в формате 24/7 с полным набором возможностей контакта с клиентом, включая видеосвязь и видеочат. Виртуальное отделение предлагает не только общение и консультирование; клиенты также могут покупать банковские продукты и просить консультантов заполнить для них соответствующие формы-заявки. За процессом заполнения можно следить в режиме реального времени.
Для осуществления этих операций существуют специальные мобильные приложения; они доступны в магазинах приложений Apple и Google и поддерживают полный доступ к банковским сервисам с помощью мобильных устройств. Кроме того, мобильные приложения обеспечивают ряд дополнительных функций:
• просмотр своего сберегательного статуса встряхиванием смартфона;
• мгновенные местные денежные переводы с помощью мобильного телефона;
• использование социальных сетей, таких как Facebook, для перевода денег;
• перевод денег с помощью камеры смартфона (можно просто сфотографировать счет).
Пространство развлечений банка предлагает бесплатную музыку, фильмы и билеты в кино. Кроме того, вы можете купить смартфоны, туристические путевки и прочие продукты со специальной скидкой и в рассрочку под 0 %. Этот банк находится на передовой инноваций, и другим банкам, например, польскому BRE Bank, пришлось начать преобразования, чтобы выдержать конкуренцию (см. далее в этой главе – mBank: банк, который убил своего родителя).
Оба банка, Alior Bank и Wells Fargo, показали, что сегодня для успешной конкуренции необходимо проводить персонализацию и виртуализацию своих услуг. Однако это далеко не все. Цифровой банк идет дальше простой согласованности между каналами и взаимодействиями. Ему требуется интеллектуальный анализ данных для успешной конкуренции в эпоху электронного банкинга.
Ожидается, что интеллектуальный анализ данных станет ключевой технологией и банки будут персонализировать свои услуги на основе «цифровых следов» клиента. Идти по «цифровому следу» клиента несложно, поскольку банку известен адрес мобильного устройства или компьютера, которым клиент пользуется со своего IP-адреса, чипа или SIM-карты. Идентифицировав меня таким способом, мой банк, например, мог бы вскоре обнаружить (с моего разрешения), что я просматривал его предложения по ипотеке. Не правда ли, было бы замечательным маркетинговым ходом, если бы мне на следующий день позвонили из банка и спросили: «Нужны ли какие-то пояснения относительно наших предложений по ипотеке? Есть ли что-то, что вас особенно интересует, и нашли ли вы на сайте ответы на свои вопросы?»
Знаю, многих пугает подобный сценарий, однако он будет опираться на мое согласие с условиями и правилами, позволяющее банку воспользоваться этой маркетинговой возможностью. Иными словами, сервис должен предоставляться на основе разрешения; кто-то согласится на эту услугу, кто-то – нет. Мне лично она нравится; полагаю, что она станет более заметной и распространенной.
В конечном счете все сводится к счастливым людям, счастливым клиентам, счастливому бизнесу. И чем больше современные технологии сокращают разрыв между способами предоставления услуг, предлагая координированное обслуживание, получая отклик от клиентов и создавая прибыльные продукты, тем лучше.
Мультиканальный миф
Я уже упоминал, что в течение многих лет сотрудничал с банками, занимаясь мультиканальной интеграцией и добавляя новые возможности традиционному каналу банковского обслуживания в отделениях. Ошибка, которую мы при этом совершали, состояла в том, что мы занимались надстройкой вместо того, чтобы делать прорыв в будущее.
Мы внедряли банкоматы потому, что они снижали издержки. Вводили колл-центры потому, что новоявленные конкуренты начинали отнимать наш хлеб. Мы внедряли интернет-сервисы, так как считали, что сможем закрыть отделения. А сейчас вводим мобильные сервисы потому, что это самая последняя причуда в сфере обслуживания клиентов.
На протяжении всех этих лет мы делали все что могли, чтобы оставаться на плаву, однако потерпели неудачу. Мы проиграли, потому что мультиканальность не работает. То, что в результате получилось, лучше назвать мутноканальностью. Вместо того чтобы сосредоточиться на новых инновационных каналах для новых продуктов и услуг, мы добавляли новые каналы в рамках программ по снижению расходов, внедрению самообслуживания и рационализации работы отделений. В результате мы добавили колл-центры, онлайн– и мобильные сервисы к существующим бизнес-процессам, вместо того чтобы разработать их как полноценные самостоятельные сервисы.