Опубликовано 17 декабря 2013
Когда я, измучившись найти идеал в менеджменте ИТ-компаний, с энтузиазмом ухватился за достижения Мариссы Майер, я даже не догадывался, что за блестящими результатами скрывается нечто большее, чем личные таланты этой молодой женщины. Я был убеждён, что Майер, придя на смену бездарным и амбициозным управленцам, вытащила Yahoo из болота лишь благодаря чёткому пониманию конъюнктуры рынка и адекватному позиционированию компании с учётом глобальной мутации интернета, известной нам как «пузырь фильтра» («Рождение нового стиля из трагедии персонализации»).
Каково же было моё удивление, когда я узнал, прочитав роскошную тему январского номера VanИТy Fair («Гикнутая Богиня Yahoo»), о том, что своей уникальностью стиль управления Мариссы Майер обязан не столько личным чертам характера, сколько адаптации довольно популярной в современной теории (и практике) менеджмента парадигмы, вокруг которой давно ведутся бурные баталии.
Новый стиль управления компанией, который исповедует Марисса Майер, Бетани Маклин (автор VanИТy Fair) определяет как «менеджмент идей» в противовес традиционному и классическому «менеджменту людей». Экстравагантность такой «религии», исповедуемой генеральным директором компании с оборотом в $5 млрд (и чистой прибылью — исключительно усилиями Мариссы! — в $1 млрд), в том, что «религия» эта, выражаясь метафорически, явно не по Сеньке.
В том смысле, что «менеджмент идей» родился не вчера, а существовал в современных компаниях как минимум больше века, однако никогда он не поднимался по иерархической корпоративной лестнице выше начальника отдела, подразделения или направления. И никак не всей корпорации! Жрецов «менеджмента идей» среди генеральных директоров не было никогда. До недавнего времени (какого — скажу через минуту).
Классика современного менеджмента на высоких корпоративных уровнях уходит корнями к модели Генри Форда, который не только придумал конвейерную сборку автомобилей, но и выстроил корпоративную иерархию по образу и подобию своего любимого конвейера! Корпорация — это стройная структура, в которой все работники — винтики и шестерёнки. Главная задача менеджера старшего звена — расставить винтики и шестерёнки на нужных местах, распределить им задания и чутко бдить за тем, чтобы винтики и шестерёнки занимались своими делами, не лезли куда не следует, смущая тем самым исправную работу всего механизма.
Модель Генри Форда — это и есть классика «менеджмента людей». И надо сказать, что сегодня, как и 100 лет тому назад, эта модель не только в чести, но и является эталонной (наш хрестоматийный «крепкий хозяйственник» и «железный секретарь обкома» — из той же оперы). Отлитые в бронзу ещё при жизни образцы звёздных менеджеров идей — это: Джек Уэлш из General Electric, Джеймс Даймон из JP Morgan Chase, Викрам Пандит из CИТibank, Ллойд Бланкфейн из Goldman Sachs, Стив Балмер из Microsoft, Тим Кук (а ранее — Джон Скалли) из Apple и — раз уж мы говорим о женщинах — Карли Фьорина из Hewlett-Packard.
Как видите, все звезды собрались над куполом храма, в котором поклоняются жёсткой иерархии, чёткому распределению обязанностей по менеджерам разных звеньев, волюнтаризмом, основанном на знании человеческой психологии, но никак не знании конкретной фактуры конкретного предприятия. «Менеджмент людей» — это епархия HR, яростная убеждённость в том, что незаменимых людей не существует, и величайшее высокомерие по отношению к деталям.
Помните знаменитую одиозную фразу о том, что хорошему генеральному директору всё равно, чем управлять: хоть изготовлением компьютерных процессоров, хоть фармакологической компанией, хоть производством лимонада? Не случайно звёздные менеджеры высокого полёта с лёгкостью перепархивают из одной отрасли экономики в другую, нисколько не комплексуя из-за отсутствия профессионального знания специфики вверенных им предприятий. Помнится, совсем недавно читал о гендиректоре компьютерной компании, который сам лично не подходил к компьютерам на пушечный выстрел, предпочитая пользоваться бумажным органайзером (кто это был, кстати?).
Рискну предположить, что высокотехнологичные компании, которые сегодня дышат на ладан, — это аккурат результат управленческой деятельности таких вот «менеджеров людей». Объяснение неудач, на мой взгляд, очень простое: рынок высоких технологий тоталитарен по своей природе, а «менеджмент людей» при всей видимой его жёсткости на самом деле предельно адаптивен. А значит, никакого симбиоза между ними быть не может.