Путь к новой эффективной парадигме безопасности начинается с признания реального положения дел: люди не читают огромные тома инструкций, написанные тяжелым языком. Это не значит, что им все равно или что они ленивы. Или что они не хотят работать безопасно. Вовсе нет. Это означает, что работники могут усваивать информацию в доступной (не путать с упрощенной) форме, которая легко запоминается и не вызывает отторжения.
О том, как это выглядит на практике, как происходит «продажа» регламентов и инструкций, мы поговорим, когда будем обсуждать конкретные инструменты (часть III). А пока же, развивая мысль о необходимости трансформировать общепринятые тяжеловесные и порой сугубо формальные и бюрократические вещи, я хочу подчеркнуть, что безопасность – это на самом деле сервисная служба на предприятии, которая должна помогать производству. Помогать в том, чтобы работать максимально эффективно, бесперебойно. Так, как боковые лошади в русской тройке облегчают работу центральной, ведущей, чуть-чуть ее приподнимая и таким образом создавая менее тяжелые условия.
Если мы говорим об изменениях, то необходима также смена подхода к точке входа нового работника в компанию, в частности в тему безопасности. Вводный инструктаж выполняется таким образом, чтобы демонстрировать серьезность подхода к ней, и с этой целью он проводится профильными специалистами, можно сказать, с огоньком.
Я рекомендую привлечь службу маркетинга или PR-службу, чтобы помочь изменить подход к инструктажу. После чего идет полное погружение через обучение с обязательной обратной связью. Безопасность не навязывается, а «продается», подается таким образом, чтобы человек захотел ее получить и ею обладать.
В большинстве компаний ситуация выглядит иначе. Производственная безопасность больше напоминает не помощника, а бедного родственника, о важности которого много говорится и часто делается, но результат далек от желаемого.
Представьте себе телегу, в которой пять колес. Причем четыре из них почти без спиц, а пятое – без ободка. Это пятое колесо – служба охраны труда.
Почему я назвал ее пятым колесом и что подразумевается под ободком, которого ей не хватает? И куда делись спицы из остальных колес?
В качестве примера рассмотрим гипотетическое происшествие – из тех, что случаются на производстве так часто, что, к сожалению, стали обыденностью. Допустим, вышел из строя насос и травмировал рабочего. Руководство дает службе ОТиПБ поручение разобраться в причинах и принять меры. Казалось бы, все логично: задача делегируется подразделению, в чью компетенцию входит данный вопрос. Однако проблема заключается в том, что эта задача реально входит в компетенцию всех подразделений и специалистов, задействованных в производстве.
Представьте себе ситуацию. Спортсмен-тяжелоатлет пришел на тренировку и навесил на штангу блинов, общий вес которых превышает допустимый и предусмотренный для данного занятия и его текущих возможностей. Делает рывок и срывает спину. Чтобы выяснить причину, зовет инструктора по технике безопасности фитнес-зала и поручает ему разобраться в том, что же пошло не так. Этот инструктор должен без какого-либо взаимодействия с пострадавшим спортсменом выявить причины.
Сюжет кажется как минимум неоднозначным. Но ведь так зачастую и происходит в сегодняшней практике.
Извлекая производственную безопасность из производства и делая ее самостоятельной функцией, а точнее квазисамостоятельной, мы вынимаем те самые спицы. И вставляем их в то самое пятое колесо. Это все равно, что запретить футболисту бить по воротам левой ногой и поручить такие удары, например, вратарю или массажисту команды. Служба охраны труда не имеет отдельной функции, как производство, финансы, логистика, маркетинг. Она несамостоятельна, у нее нет активов. В идеальном мире, в котором промышленная безопасность интегрирована в принятие решений, как удары левой ногой интегрированы в общее мастерство футболиста, ее вообще бы не существовало. По тому же насосу были бы своевременно выявлены и устранены риски при его установке и эксплуатации, что предотвратило бы происшествие.
Этот управленческий разрыв, принятый в корпоративных практиках компаний, – искусственное изъятие необходимой части процесса принятия решений и перенесение ее в нечто отдельное – может обманчиво увести фокус менеджмента даже не в сторону, а в другую плоскость. У руководства создается иллюзия, что производственная безопасность под контролем у специальной функции, «специально обученных людей». Глубоко вникать в это самому топ-менеджменту, в том числе производственному, нет необходимости. Что, в свою очередь, приводит к еще одному разрыву, на сей раз между транслируемыми установками и реальностью.