Наша задача состоит в том, чтобы соединить функции «безопасность» и «производство» в «безопасное производство», вернуть спицы в колесо. Восстановить единство «организма», разорванное неестественным разделением только кажущихся на первый взгляд разными задач, проникнуться пониманием того, что все, что связано с безопасностью, входит в спектр компетенций производства. Чем же тогда заниматься специалистам и службе производственной безопасности? Об этом мы поговорим в главе 20.
– Олег Петрович, вы знаете, что во время осуществления производственной деятельности, согласно правилам техники безопасности, на вас должны присутствовать средства индивидуальной защиты?
Олег Петрович, рабочий красильного цеха, только что пойманный инженером по ОТиПБ, с видом человека, к которому пристал на улице попрошайка, делает вид, что слушает. Он все это проходил много раз и даже не захотел выучить имя и отчество инженера, настолько ему малоинтересно то, что тот ему говорит. Он прекрасно знает, что следующей фразой будет: «Пройдите к своему мастеру и получите СИЗ», а потом у него оторвут талон, придется писать объяснительную записку. А сколько их уже было написано… Ему совершенно неинтересно, какую именно норму он нарушил. Этих норм, регламентов и стандартов скопилось столько, что в них с трудом разбираются сами специалисты службы по охране труда. Из коллег Олега Петровича, рабочих, их вообще никто не читает. Да и как можно осилить двести страниц, написанных тяжелым бюрократическим языком, примерно тем же, которым изъясняется представитель службы по охране труда? Все, что нужно знать из этого Олегу Петровичу, – место, где надо поставить свою подпись. И, собственно, все.
Траектория развития службы охраны труда в СССР во многом определяет и то место в производстве, которое она занимает и сегодня. Часто на должность инспекторов по ОТиПБ брали людей, либо отслуживших в цехах, либо со стороны. В последнюю категорию могли попасть некомпетентные в сфере промышленной безопасности специалисты, которых просто надо было куда-то пристроить. Ну куда еще деть нужного человека так, чтобы не мог сильно напортачить? К станку его лучше не допускать. А вот для того, чтобы читать инструктаж, собирать подписи, оформлять бумаги и контролировать исполнение, расхаживая по цехам в поисках нарушителей, он вполне сгодится.
Подобная практика была и остается весьма распространенной. На позиции инженеров по ОТиПБ подбирают к тому же тех, кому свойственна определенная жесткость и неуступчивость, которые со временем превращаются чуть ли не в принцип.
Это вторая крайность, в которую часто превращается служба по охране труда. Если «бедному родственнику» все-таки дать реальный ресурс и полномочия, служба непременно превращается в «караульно-конвойную».
Я не раз слышал от производственников: «Вот пойду в охрану труда – буду всех наказывать». При этом часто они не проходят все ступени карьерного роста, а попадают в охрану труда скачком. У них появляется власть, непропорциональная компетенциям. У таких сотрудников не формируется установка «нам надо научить рабочих работать безопасно» – для этого нужно не только хорошо разбираться в самом производстве, но и в вопросах безопасности. Это сложно и долго. Гораздо проще принять картину мира, в которой рабочие суть «необучаемые идиоты» и их нужно не учить, а проучить как следует.
В лучшем случае такой подход может фиксировать лишь самые простые или вопиющие отклонения от нормы. Эффект в любом случае будет невелик, и, самое главное, он не устраняет причину, работая исключительно с последствиями.
Траектория развития службы ОТиПБ привела к системному конфликту между ней и производством. Между этими двумя подразделениями, которые эффективно работают только в связке, часто наблюдается огромное взаимное недоверие друг к другу. Оно выливается как в отсутствие положительного результата в плане минимизации числа происшествий, так и в дополнительные транзакционные издержки.
На ГМК «Норильский никель» мы как-то выполняли анализ безопасности производственных процессов. Делается это следующим образом – к работнику назначается специалист, который наблюдает за операциями первого и «препарирует» их, обсуждая и рассматривая каждый этап работы, чтобы в диалоге определить, на каком конкретном этапе может произойти сбой. На каждой стадии прописываются возможные риски, которые вносятся в карту, а потом даются рекомендации по их устранению. Подробнее об этом мы поговорим в главе про АБВР.