Проект шел как-то нетипично медленно. Мы поинтересовались, в чем может быть причина. Выяснилось, что все карты после их составления направлялись в центральный офис менеджеру. Он их читал и задавал дополнительные вопросы, чтобы получить разъяснения и представить себе полную картину. Загвоздка оказалась в том, что у него не было опыта работы с конкретными процессами. Например, переобвязкой электропроводки он никогда не занимался, да и мог даже не видеть его никогда – на крупном производстве огромное количество переделов и работ. Потому ему и требовалась дополнительная информация.
Но главная причина задержки была не в этом. Она состояла в том, что все свои вопросы он отправлял… по электронной почте. И ответы от производства получал таким же способом. Несколько часов, чтобы грамотно написать свои вопросы. Несколько часов у коллег из производства, чтобы грамотно ответить. И так несколько итераций.
Но почему бы просто не созвониться с производственниками? Не организовать видеоконференцию? На наши вопросы последовал следующий обескураживающий ответ: «А как же я тогда докажу, что я им отправил комментарии? И как они докажут, что они мне ответили? Если меня начальник спросит, как я покажу свою работу?»
Тотальное недоверие между подразделениями, произрастающее из сложившейся в течение десятилетий практики, по сути, превращает внутреннюю корпоративную службу по охране труда во внешнюю. Вместо ориентации на устранение причин происшествий и технологических остановок мы получаем фокус на то, чтобы найти как можно больше нарушений и «нахлобучить» (термин представителей одной из компаний) как можно больше работников.
У охраны труда на большинстве предприятий есть только один действенный инструмент – предписание об устранении отклонений от нормы. Исключительно бюрократический механизм при всей своей кажущейся нужности и логичности в реальной жизни часто не достигает цели. На практике эпизоды взаимодействия между ОТиПБ и производством порой приобретают откровенно карикатурные формы. Приведу простой пример из жизни.
Инженер по ОТиПБ приходит в безлюдный цех и фиксирует несколько нарушений – чем больше, тем лучше, поскольку у него есть план по «палкам». Этот план неформальный, но он может существовать. Заполнив данными специальную форму, он пишет предписание начальнику цеха и отправляет его по электронной почте, а затем – для создания «доказательной базы» – еще и бумажной.
Начальник цеха, открыв предписание, читает пункт первый. Видит какую-нибудь ерунду типа «в нарушение пункта такого-то инструкции такой-то такой-то шланг лежит в неположенном месте, устранить, доложить и т. д.». За прошедшее с момента инспекции время шланг уже давно находится в другом месте. Однако об устранении необходимо же отчитаться, поэтому просто указать, что объект в упомянутой инженером по ОТиПБ локации не обнаружен, нельзя. «Уважаемый Виктор Васильевич! Сообщаю, что упомянутый вами в № 1 шланг не найден. Просьба уточнить…» и т. д. Письмо отправляется по электронной почте и по обычной.
Через две недели при очередной инспекции снова возникает тот же самый шланг, который лежит в том же самом неположенном месте. История идет даже не по спирали, а по кругу, неизбежно возвращаясь в одну и ту же точку.
К сожалению, это не гипотетическая ситуация. Более чем 54 000 подобных предписаний за полгода говорят об огромном количестве повторяющихся нарушений и об огромном же объеме ресурсов, которые тратятся на то, чтобы их зафиксировать и как бы устранить – лишь для того, чтобы они возникали снова и снова.
Но этот титанический труд слабо влияет на вероятность того, что в один прекрасный день из-за разгерметизации емкости с топливом в реке не окажется 20 000 тонн топлива.
Почему существует такая нелепость, как план по предписаниям? Откуда возникла уверенность в том, что их будет не меньше определенного количества? В чем состоит смысл указывать пункт законодательства, который нарушен, напротив каждого пункта предписания? Неужели мастер цеха не поверит документу от подразделения, которое входит в ту же самую компанию?
Службы ОТиПБ – первая точка роста и изменений, от которой дальше идет как круги по воде трансформация всей компании.
Мы меняем логику и мировоззрение с
«если производство будет стоять, то не будет происшествий и мне хорошо» и «только благодаря нам люди живы»