Ниже приведены некоторые статистические данные из ежегодного выпуска Consumer Reports за 2003 год, посвященного автомобильной промышленности.
• В классе малолитражек (Toyota Corolla, Ford Focus/Escort, GM Cavalier и Chrysler Neon) Toyota вот уже шесть лет подряд опережает остальные компании по показателям общей надежности, а в 2003 году ее модель победила и по показателям прогнозируемой надежности.
• В классе семейных седанов Toyota Camry уже шесть лет опережает Ford Taurus, GM Malibu и Dodge Intrepid, а в 2003 году обошла их по прогнозируемой надежности.
• Более половины подержанных машин Toyota попадают в категорию «приобретение рекомендуется», тогда как из автомобилей Ford в ту же категорию входит менее 10 %, из GM лишь 5 %, а машины Chrysler не проходят по этой категории вообще.
• По данным J. D. Powers, Toyota/Lexus имеет самые высокие показатели «первоначального качества» и долговечности и удерживает эти показатели уже много лет. По данным исследования качества за 2003 год, проведенного J. D. Powers, автомобилем номер один по надежности вновь оказался Lexus, который производится Toyota. Далее следовали Porsche, BMW и Honda.
В чем же секрет успеха Toyota? Невероятная стабильность качества и неизменная операционная эффективность компании – непосредственный результат безупречности производства. Операционная эффективность стала стратегическим оружием Toyota. Отчасти добиться такого уровня позволяют инструменты и методы повышения качества, которые стали широко известны в мире благодаря Toyota. Это система «точно вовремя», кайдзен, поток единичных изделий, дзидока и хейдзунка, которые породили настоящую революцию бережливого производства. Но не инструменты и технологии являются секретным оружием, которое может совершить переворот в бизнесе. Неизменный успех Toyota при применении этих средств проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации. Успех компании определяется прежде всего тем, что, разрабатывая стратегию, выстраивая отношения с поставщиками и обеспечивая существование обучающейся организации, Toyota неустанно совершенствует лидерство, работу команд и культуру бизнеса.
В данной книге изложены 14 принципов, которые составляют суть дао Toyota. Сформулировать их мне позволили 20 лет изучения компании. Эти 14 принципов являются основой производственной системы Toyota (TPS), которая применяется на производственных предприятиях Toyota во всем мире. Эти принципы проще усвоить, разделив их на четыре категории: философия, процесс, сотрудники и партнеры, решение проблем (см. рис. 1.1). (14 принципов дао Toyota изложены в главе 4.)
Когда я начал писать эту книгу, Toyota выпустила собственный внутренний вариант дао Toyota (The Toyota Way) для подготовки своих сотрудников. Ознакомившись с ним, я переосмыслил свои представления о 14 принципах и впоследствии учел четыре принципа высшего уровня, выделенные в этом документе: генти генбуцу (работа с источником), кайдзен, уважение и работа в команде, вызов, – и привел их в соответствие с четырьмя названными категориями.
Дао Toyota и производственная система Toyota представляют собой две составляющие «генетического кода» Toyota; они определяют стиль управления и уникальность этой компании. В этой книге я хочу рассказать и показать, как можно применить успешный опыт Toyota в любой организации, для совершенствования любого процесса, связанного с бизнесом, включая продажи, разработку продукции, маркетинг, логистику и менеджмент. Чтобы это путешествие было для вас более комфортным, я привожу множество примеров. Часть этих примеров показывает, как поддерживает свой высочайший уровень Toyota, другие позволяют ознакомиться с опытом компаний, которые успешно применяют принципы Toyota как в производстве, так и в сфере услуг.
Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство
Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному.
Что представляет собой бережливое предприятие[3 - Следует различать понятия «бережливое производство», которое представляет собой технологию управления, и «бережливое предприятие», являющееся совокупностью взаимосвязанных фирм, участвующих в создании одного продукта, каждая из которых внедрила у себя методы бережливого производства. – Прим. науч. ред.]? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов:
• определение ценности для потребителя;
• выстраивание последовательного потока создания этой ценности;
• обеспечение непрерывности этого потока;
• обеспечение «вытягивания» от заказчика;
• стремление к совершенству.
Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.
Тайити Óно, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче:
Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988).
Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене.