Der Fundamentalist, der keiner sein wollte

Während meines Aufenthalts in Ihrem Land bedrückten mich solche Vergleiche häufig. Eigentlich mehr als das: Ich ärgerte mich darüber. Vor viertausend Jahren hatten wir, die Menschen vom Indus-Becken, Städte, die als Gitter angelegt waren und ein unterirdisches Abwassersystem vorweisen konnten, während die Vorfahren derer, die in Amerika einfielen und es kolonisierten, noch Barbaren waren und nicht einmal lesen und schreiben konnten. Und nun waren unsere Städte weitgehend ungeplant und unhygienisch, und Amerika hatte Universitäten mit Stiftungsfonds, die jeweils größer waren als unser nationaler Bildungsetat. An diese gewaltige Ungleichheit erinnert zu werden weckte Scham in mir.

Aber nicht an jenem Tag. An jenem Tag sah ich mich nicht als Pakistani, sondern als Trainee bei Underwood Samson, und die imposanten Büroräume meiner Firma machten mich stolz. Ich wünschte, ich könnte sie meinen Eltern und meinem Bruder zeigen! Ich stand reglos da und sog alles auf, aber nicht lange; bald nach unserem Eintreffen wurden wir Beraterneulinge zu unserer Orientierungspräsentation in einen Konferenzraum geführt. Dort skizzierte uns ein Vizepräsident namens Sherman – sein Schädel glänzte frisch rasiert – das Ethos unserer neuen Organisation.

»Wir sind eine Meritokratie«, sagte er. »Wir glauben daran, die Besten zu sein. Sie waren die besten Kandidaten von den besten Schulen des Landes. Deshalb sind Sie hier. Aber die Meritokratie endet nicht mit der Einstellung. Wir werden Sie alle sechs Monate einstufen. Sie werden Ihr Ranking erfahren. Ihre Prämien und Ihr Staffing hängen davon ab. Arbeiten Sie gut, werden Sie belohnt. Wenn nicht, sitzen Sie vor der Tür. So einfach ist das. Ihr erstes Ranking werden Sie am Ende dieses Trainingsprogramms erhalten.«

Wirklich einfach. Ich schaute mich verstohlen um, um zu sehen, wie meine Trainee-Kollegen darauf reagierten. Außer mir waren es noch fünf, und vier saßen starr und steif da; der fünfte, ein Bursche namens Wainwright, wirkte entspannter. Er drehte seinen Füller in einer Weise zwischen den Fingern, die mich an Val Kilmer in Top Gun erinnerte, beugte sich zu mir und flüsterte: »Der Zweite kriegt null Punkte, Maverick.« »Du bist gefährlich, Ice Man«, antwortete ich und versuchte dabei, den schleppenden Tonfall eines Marinefliegers halbwegs zu treffen, dann grinsten wir einander an.

Doch abgesehen von solch unbeschwertem Geplänkel ging es am Arbeitsplatz nicht eben heiter zu. Während der nächsten vier Wochen folgten unsere Tage einer stetigen Routine. Vormittags hatten wir ein dreistündiges Seminar: eines aus einer Reihe von Modulen, mit denen sie versuchten, uns ein ganzes Jahr Wirtschaftsstudium zu vermitteln. Wir wurden von Professoren der angesehensten Institute unterrichtet – beispielsweise lehrte eine Frau aus Wharton Finanzwesen –, und die Ergebnisse der Tests, die wir machen mussten, wurden sorgfältig aufgezeichnet.

Der Lunch wurde in der Caféteria eingenommen; bei Huhn-Pesto-mit-sonnengereiften-Tomaten-Wraps beobachteten wir den selbstgewissen Nachdruck, mit dem unsere Vorgesetzten sich gaben. Danach folgte ein Workshop, der uns mit Computerprogrammen wie PowerPoint, Excel und Access vertraut machen sollte. In diesem Unterricht saßen wir im Kreis um einen Ausbilder herum, der leise sprach und wie ein Bibliothekar aussah; Wainwright nannte das unsere »Microsoft-Familienzeit«.

Und am Spätnachmittag wurden wir schließlich in zwei Dreiergruppen aufgeteilt, wo wir in, wie Sherman das nannte, »Soft Skills« unterwiesen wurden. Bei diesen Sitzungen gab es Rollenspiele mit lebensnahen Situationen wie den Umgang mit einem zornigen Kunden oder einem sturen Finanzchef. Wir lernten, die Denkweise eines anderen zu erkennen, seine Vorstellungen zu nutzen und so zu kanalisieren, dass wir das von uns gewünschte Ergebnis erreichten; man könnte es tatsächlich eine Art mentales Business-Judo nennen.

Sie sind ganz offensichtlich beeindruckt von der Gründlichkeit unserer Ausbildung. Das war ich auch. Sie stand für den systematischen Pragmatismus – nennen wir’s Professionalismus –, der den Erfolg Ihres Landes auf so vielen Gebieten gewährleistet. In Princeton war das Lernen mit einer Aura von Kreativität umgeben; bei Underwood Samson wurde Kreativität nicht ausgespart – sie existierte weiterhin und war geschätzt –, aber sie musste nun der Effizienz den Vortritt lassen. Maximaler Ertrag war die Maxime, auf die wir immer wieder zurückkamen. Wir lernten, Prioritäten zu setzen – die Achse zu bestimmen, auf der man am günstigsten vorankam – und uns dann beharrlich dem Erreichen unseres Ziels zu widmen.

Aber meine Betrachtungen sind vielleicht doch recht trocken! Ich will damit nicht sagen, dass mir meine Einführung ins Reich der Hochfinanz keine Freude bereitete. Im Gegenteil. Ich fühlte mich gestärkt; die verschiedensten neuen Möglichkeiten eröffneten sich mir. Ich will Ihnen ein Beispiel geben: das Spesenkonto. Wissen Sie, wie berauschend es ist, eine Kreditkarte zu erhalten und gesagt zu bekommen, dass Ihre Firma die Rechnung für jedes vorgeblich arbeitsbezogene Essen, jede Bewirtung bezahlt? Verzeihen Sie: Natürlich wissen Sie es; schließlich sind Sie ja geschäftlich unterwegs. Doch für mich mit meinen zweiundzwanzig Jahren war es eine Offenbarung. Wenn ich wollte, konnte ich meine Kollegen zu einem After-Work-Drink einladen – etwas, das als »New Hire Cultivation« bezeichnet wurde – und ungestraft in einer Stunde mehr ausgeben, als mein Vater an einem Tag verdiente!

Wie Sie sich vorstellen können, machten wir New Hires weidlich Gebrauch von der Möglichkeit, einander regelmäßig zu kultivieren. Ich erinnere mich noch an den ersten Abend; wir gingen in die Bar des Royalton in der 44th Street. Sherman begleitete uns und bestellte eine Flasche Spitzenchampagner, um unsere Einführung zu begießen. Ich schaute mich um, als wir die Gläser hoben, um auf unser eigenes Wohl zu trinken. Zwei meiner fünf Kollegen waren Frauen, Wainwright und ich Nicht-Weiße. Wir waren ungeheuer verschieden ... Und dann auch wieder nicht: Wir alle, Sherman eingeschlossen, kamen von den gleichen Elite-Universitäten: Harvard, Princeton, Stanford, Yale; alle verströmten wir eine unerschütterliche Selbstgefälligkeit, und nicht einer von uns war klein oder übergewichtig.

Dann fiel mir auf – nein, ich muss ehrlich sein, es fällt mir erst jetzt auf –, dass wir, kahl geschoren und in Kampfanzüge gesteckt, praktisch nicht zu unterscheiden gewesen wären. Vielleicht hatte Wainwright Ähnliches gedacht, denn er zwinkerte mir zu und sagte – wie sich herausstellte, mit großer Voraussicht –: »Hüte dich vor der dunklen Seite, junger Skywalker.« Er hatte die Angewohnheit, aus populären Filmen zu zitieren, so wie meine Mutter aus den Gedichten von Faiz und Ghalib. Aber ich vermute, dass Wainwright diese Anspielung auf Star Wars überwiegend scherzhaft gemeint hatte, denn gleich darauf trank er wie ich – wie überhaupt alle – einen ordentlichen Schluck.

Sherman ging, als der Champagner getrunken war, sagte uns aber, wir sollten nach Herzenslust weitermachen und alles Underwood Samson in Rechnung stellen. Das taten wir auch und torkelten dann gegen Mitternacht auf die Straße. Wainwright und ich nahmen zusammen ein Taxi downtown. »Hey Mann«, sagte er, »kapierst du Kricket?« Ich fragte ihn, was er meine. »Mein Alter ist verrückt danach«, sagte er. »Er ist von Barbados. West Indies gegen Pakistan« – und hier verfiel er in einen karibischen Singsang –, »verdammt bestes Testmatch, das ich je gesehn hab.« Ich lachte. »Das muss ja in den Achtzigern gewesen sein«, sagte ich. »Jetzt sind beide Teams gerade nicht so gut.«

Wir hatten Hunger, und ich schlug vor, in das Pak-Punjab Deli zu gehen. Der Mann hinterm Tresen erkannte mich; am Morgen hatte er mir ein Essen spendiert, als ich erwähnte, es sei mein erster Arbeitstag. »Mein Freund«, sagte er und breitete die Arme zur Begrüßung aus.