Результаты в Uber были не менее поразительными. Когда Эд ушел из Facebook, чтобы присоединиться к Uber, это была относительно малоизвестная компания, занимавшаяся райдшерингом, с менее чем 100 миллионами совершаемых поездок в год. К тому времени, когда Эд покинул компанию четыре года спустя, это число выросло до 3,7 миллиарда, увеличившись на 3600 %, что сделало компанию самым высоко оцениваемым стартапом в истории.
Анализируя то, что он может контролировать и что он совершенно не может контролировать, Эд Бейкер освободил свои время и разум, чтобы сосредоточиться на том, что лично он умел лучше всего для достижения реальных устойчивых изменений. Делая это, Эд ценил себя и заставлял других оценивать его по максимально возможной цене.
Мне самому пришлось убедиться в значимости выявленных и принятых умственных границ. Как и многие другие компании и частные лица, Rented пострадала от пандемии COVID-19. Так как мы работали в сфере туризма, которой больше других коснулся вирус, то столкнулись с большой неопределенностью. От моих сотрудников, инвесторов, членов совета директоров, клиентов и тех, кому просто было любопытно, я постоянно слышал один и тот же животрепещущий вопрос: «Что же будет?»
Мой ответ, вероятно, был не тем, что ожидало большинство, однако это не значит, что он не был правдивым. Каждый раз, когда кто-то спрашивал, я самым спокойным голосом объяснял, что на самом деле существуют три основные проблемы:
1. Уровень заражения.
2. Реакция властей в ответ на этот уровень (национальных, государственных и/или местных).
3. Реакция потребителя/путешественника на один из этих пунктов или на оба сразу.
Затем я оглушал их откровением: буквально ни один из этих пунктов не находился в нашей власти.
Трата времени на размышления о том, что могло бы произойти, не только отвлекла бы внимание от вещей, которые в действительности находились в пределах нашего контроля, но и обрекала бы нас на неудачу.
Ведь если и было что-то практически гарантированное, так это понимание, что любое из моих предположений, скорее всего, оказалось бы неверным.
Вместо этого я просил членов своей команды сделать то единственное, что они действительно могли: понять свои границы. Если все эти три суперсерьезных пункта были вне контроля, то что же тогда оставалось? Ответ был прост: мы могли следить, насколько хорошо обслуживаем клиентов, насколько хорошо с ними общаемся, насколько хорошо прислушиваемся к их потребностям и насколько хорошо реагируем на эти потребности. Если бы мы думали об этом с точки зрения адекватной оценки себя, наши спекуляции на тему будущего были бы бесполезны для наших клиентов и для нас. С другой стороны, наши текущие действия для всех имели огромную ценность.
Определив лимиты и оставаясь в их пределах, мы добились поразительных результатов в бизнесе в течение 2020 года.
Несмотря на то что COVID-19 значительно ухудшил ситуацию с путешествиями, у нас были клиенты, которые заработали рекордные суммы. Наша команда сумела запустить ряд совершенно новых продуктов, а также каждый день демонстрировала чудеса клиентоориентированности.
Если бы мы тратили свои умственные ресурсы на беспокойство о том, что может произойти, вместо изучения того, что мы можем контролировать, мы бы никогда не достигли таких блестящих результатов.
Если бы мы потерпели неудачу в принятии своих границ и вместо этого потратили бы время, пытаясь контролировать вещи, за которые мы никогда не сможем отвечать, я сомневаюсь, что наша компания пережила бы пандемию. Вместо этого, сумев понять и принять границы нашего контроля, мы вышли из 2020 года еще более сильными, чем вошли в него.
Сила исследования своих лимитов также может рассматриваться как сила принятия своих ограничений. Вместо того чтобы тратить время, энергию и мысли на то, что находится вне вашего контроля, нужно сесть и сосредоточиться на том, что вы можете контролировать. Так у вас действительно получится максимизировать свою личную ценность, как уже продемонстрировал К. П. в первой главе.
Эд Бейкер мог бы потратить годы на беспрерывные и изнурительные попытки создать с нуля такой продукт, который бы соответствовал рынку. Избавившись от этой неопределенности и работая с компаниями, которые уже достигли нужного уровня, он взял под контроль то, на что действительно мог влиять и продолжил добиваться невероятных результатов.