Ценообразование получается в таких случаях весьма динамическое, поскольку руководитель сам назначает цену, опираясь на свои экспертные знания и какие-то еще только ему известные внутренние мотивы. А самое главное, назначая цену, руководитель берет на себя все связанные с этим риски. На самом деле, собственник и не так часто ошибается в оценке, поскольку у него большой опыт, он хорошо знает все тонкости своего бизнеса и своих клиентов, а также кровно заинтересован в том, чтобы назвать ту цену, на которую согласится клиент и которая будет выгодна компании.
По мере роста компании все общение с клиентами постепенно переходит в руки наемных продавцов. И здесь довольно сложно решиться доверить продавцам свободное ценообразование. Поэтому компании придумывают различные цепочки согласований и определения цены. Самая распространенная методика – когда оценка работ производится техническими специалистами, которым предстоит эту работу выполнить. Потом продавец получает нужную информацию, красиво упаковывает в коммерческое предложение и передает клиенту. И, пока мы думаем, что у нас все хорошо, в это время наши конкуренты уже заканчивают работы над проектом, потому что смогли предоставить клиенту расчет в два раза быстрее. Казалось, мы делали все правильно: старались обезопасить себя, уменьшить свои риски, дать взвешенную оценку работам, а в итоге попадаем в две ситуации: либо уступаем конкурентам в скорости, либо из-за боязни недополучить прибыль оцениваем работы так высоко, что сами жестко вылетаем из конкурентной борьбы.
Нам нужно понимать, что производственные работники, у которых существенная часть дохода – это гарантированные платежи, даже не хотят прикладывать усилия, если клиент не готов много платить. Поэтому стандартное поведение таких сотрудников при расчете стоимости проектов – оценить работу как можно дороже. Ведь если клиент большой, он будет готов платить и так, а если у него нет таких денег сейчас, то и не стоит связываться. В наше время такой подход не имеет шансов на жизнь.
Надо помнить, что деньги, полученные сегодня, или деньги, не полученные никогда, – это огромная разница. Предлагаем рассмотреть такую ситуацию: выручка вашей компании сейчас составляет три миллиона рублей. А вы всего-навсего хотите шесть миллионов. Что нужно сделать для этого? Да просто в два раза быстрее работать.
Мы можем разделить цепочку взаимоотношения продавца с клиентом на несколько этапов:
1. Проведение переговоров и выявление потребностей.
2. Подготовка персонального коммерческого предложения (оценка работ).
3. Заключение с клиентом сделки.
4. Выполнение работ.
Если мы хотим получать в два раза больше прибыли, то нам надо сократить срок прохождения каждого из этих этапов. И в первую очередь стоит обратить внимание на то, как сократить этап подготовки стоимости работ и расчета сметы проекта.
Любой бизнес можно представить в виде круга: по одной трубе в него вливаются деньги, из другой трубы – вытекают. В первую трубу вливаются деньги от клиентов, а из второй трубы вытекают деньги на затраты бизнеса. Поэтому от клиентов труба должна быть без заторов, прямой и широкой, как автострада, а исходящая труба может быть узкой и извилистой, как питерские дворики.
Нет ничего страшного в том, чтобы осторожно принимать решения, куда потратить деньги. Согласование на этапе расходования средств – вполне допустимо. А промедление на этапе подготовки документов, по которым клиент может вам заплатить, просто убийственно.
Как же найти выгодный нам баланс? Нужно пересмотреть политику ценообразования и максимальное количество услуг перевести в область фиксированной оплаты.
Для этого вы можете посчитать свои средние затраты на проект, проанализировать текущую статистику и выработать такую цену, чтобы для большинства проектов она была выгодной. Если мы так сделаем, то у нас появятся и те проекты, для которых цена будет очень выгодной, и те проекты, которые вы выполните «в ноль». Но за счет большего количества проектов и за счет сверхвыгодных проектов вы возместите ваши потери. Бывает очень обидно потратить массу времени на оценку работ и после этого услышать, что клиент на такую цену не рассчитывал. Чем больше у продавца возможностей самостоятельно назвать цену, тем проще ему согласовывать проекты и тем больше он сможет принести вам выгоды.
Очень удачный пример такого построения работы есть как раз в одном из самых сложных бизнесов – продаже консалтинговых услуг. Существует достаточно известная консалтинговая компания в России, которая выполняет крупные проекты, уникальные по своему объему работ, но при этом использует очень элегантную схему ценообразования. Продавец консалтинговой компании спрашивает у клиента, сколько человек работает у него в компании, включая всех штатных специалистов, от руководителей до грузчиков и уборщиц. Полученное число он умножает на тридцать тысяч рублей, и результат является стоимостью всего проекта. Да, в каких-то компаниях они выполнят работы быстрее, в каких-то медленней, но они не теряют время на длительные и безуспешные согласования.
Система работы с фиксированным прайсом выгодней в долгосрочной перспективе. Пусть вас не смущают те проекты, которые вы сделали дешевле, чем могли бы сделать, если бы предварительно потратили большее количество времени на оценку. Ведь честно скажем, в сложных проектах та оценка стоимости работ, которую дает специалист, это все равно больше плод сомнений и угадываний, чем аналитических раздумий и расчетов.
Очень правильно поступили в автомобильном бизнесе, когда придумали нормо-часы. Ведь прекрасно, когда есть работа, которую они могут сделать за пять минут, а норма закладывается – полчаса. Когда продавец не может быстро обозначить сроки проекта – это большое зло. Мы тратим много времени и сил, чтобы клиент узнал о нас, пришел в нашу компанию, и, когда клиент хочет купить, когда он готов работать с нами, мы говорим: извини, друг, нет, мы должны подумать еще две недели, чтобы тоже согласиться.
Проверочный список:
1. Посмотрите на ваши продукты и услуги, ценообразование которых не может осуществить продавец, и выпишите эти продукты.
2. Придумайте способы оценки работ для продавца, чтобы он мог называть цену с умеренными рисками для компании.
Грабля 12. Записываем все звонки
Первое время существования компании ситуация с входящими звонками от клиентов напоминает жизнь одинокой девушки, которая ждет, чтобы ее пригласили на свидание – в это время входящих звонков от клиентов зачастую нет вообще. Поэтому первый позвонивший получит максимум внимания и ласки. Но чем больше наша девушка начинает ходить на свидания, тем больше у нее появляется поклонников, и необходимость гипнотизировать телефон отпадает, как и необходимость душевно общаться со всеми, кто позвонит.
Похожую ситуацию мы часто наблюдаем и в бизнесе: когда компания только открывается, сам ее владелец с охотой принимает немногочисленные входящие звонки от новых клиентов. Как только офис заполняется другими работниками, а компания обрастает своими клиентами, кто и как принимает входящие звонки, уходит на второй, а то и на третий план. Прием входящих звонков не контролируется, и эта область живет своей жизнью.
В итоге в офисе принять звонок от клиента может кто угодно, начиная от охранника и заканчивая любым проходящим мимо телефона человеком. В это же время владелец бизнеса начинает вливать огромные средства в рекламу. А потом собственник хватается за голову (или за горло маркетолога), когда реклама весь свой бюджет съела, а количество новых сделок и не думает расти. Получается, что мы можем с ужасом посчитать, во сколько нам обходится каждый новый звонок от клиента, но не знаем, вернем ли мы наши деньги с прибылью или потратим впустую, потому что входящие звонки принимаются как попало.