Счастливы ли другие работники? Тоже нет, ведь когда продуктивные сотрудники слышат от своих коллег фразы в стиле «Я не обязан это делать», они сами теряют интерес к работе, снижается их моральный дух.
В такой ситуации даже сложно найти, кто виноват, потому что во многих случаях за какие-то действия или бездействия никто не отвечал. Все правы, все хорошо. Только конечный результат становится крайне плохим, нет мер воздействия, чтобы его улучшить, и некого наказать. Такая беспомощность сильно подавляет даже самых деятельных руководителей.
Что можно с этим делать?
Нарисовать организационную структуру компании. В небольшой компании человек может совмещать несколько должностей, но он должен знать, за что несет ответственность.
Обязательно указать в организационной структуре конечный результат для каждой должности. Это могут быть деньги, довольные клиенты, выполненные в срок заказы.
Для каждого результата следует также выделить показатели, с помощью которых можно будет его оценить. Если у сотрудника не будет понимания, в чем измеряется результат его работы, то вы постоянно будете слышать фразу: «Мы на это никак не можем повлиять». Повар в ресторане может говорить, что он не влияет на выручку – но именно от качества приготовления блюд будет зависеть, придут ли гости в этот ресторан снова. Более того, от вкусного запаха из кухни будет зависеть, останутся ли случайно зашедшие гости. Все сотрудники компании влияют на итоговые результаты. Поэтому установите показатели для каждой должности, с помощью которых вы будете измерять эффективность деятельности сотрудников. Не бойтесь показать сотрудникам, что вы будете оценивать их деятельность в конкретных цифрах – это будет держать их в тонусе.
Разместите структуру компании на видном месте, чтобы у всех сотрудников было понимание, за что они отвечают и каким должен быть результат их деятельности.
Организационная структура компании – это фактически карта жизни организации, в которой обозначена зона ответственности каждого сотрудника.
Удобно нарисовать организационную структуру в программе MindManager и разместить на корпоративном портале Bitrix24. Тогда доступ к структуре будет у всех сотрудников и любые изменения в компании можно будет оперативно отражать там. Пример:
Проверочный список:
1. Должна быть составлена организационная структура со всеми должностями.
2. Под каждой должностью указаны основные результаты работы на этой должности.
3. Должны быть указаны показатели, с помощью которых можно измерить результат деятельности на каждой должности.
Грабля 2. Набираем сотрудников
Кто такой лидер? Человек, который ведет за собой других людей. Руководитель – это лидер для своих сотрудников. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы работа подчиненных была выполнена как следует. И есть один, очень простой, но эффективный способ добиться от сотрудников требуемого результата – нельзя мириться с посредственным и некачественным выполнением работы. Нельзя потакать сотрудникам в желании обойтись меньшими усилиями.
Конечно, каждый сотрудник должен знать, что вы от него хотите, поэтому необходимо разделить зоны ответственности (возвращайтесь к первой грабле) между сотрудниками, определить, какой результат должен приносить сотрудник на этой должности, разработать технологии работы и ни в коем случае не мириться с результатами, которые вас не устраивают.
Как часто вы сталкивались с ситуациями, когда сотрудник мог не закончить до конца работу и уйти спокойно домой? Или отчитаться вам о выполнении работы, хотя сам заведомо знал, что работа сделана плохо? Или к тому сроку, когда должна быть выполнена работа, признаться, что до выполнения еще далеко? Такое происходит и будет происходить, когда сотрудники не ощущают никакого давления и проблемы от невыполнения работы ложатся только на руководителя. Наш подход состоит в том, чтобы проблемы руководителя стали еще и проблемами для сотрудников. Иначе ведь получается игра в одни ворота. Руководитель отвечает за все, а за что отвечают сотрудники?
Приведем пример, как может выглядеть такое давление на сотрудников. Руководитель сообщает своему сотруднику, что именно он несет ответственность за результат и теперь это его проблема, если результат будет неудовлетворительным. И у сотрудника нет вариантов сделать иначе, потому что за невыполнение последует наказание. Он не может просто устать, потерять настроение и уйти домой, пока не выполнил свою работу. Он не может уйти в отпуск, если оставил неразрешенные проблемы, потому что тогда именно он будет отвечать за последствия от невыполнения своей задачи.
На первый взгляд такой подход кажется немного устрашающим. Но без внедрения культуры «неотвратимости наказания» работа не будет выполняться, и руководитель потеряет свою главную функцию. Приведем простой пример из жизни. Мы часто путешествовали на машине по трассе М-4 «Дон» Ростов – Москва. Надо признать, что отношение к правилам при этом было весьма свободное и поэтому ехали с той скоростью, которую мог развить автомобиль, без особого почтения к знакам, разметкам и ограничениям. А триста пятьдесят лошадиных сил под капотом делают превышение скорости еще более сладким и доступным. Конечно, это было неправильно, но насыщенный ритм жизни брал свое. Спустя какое-то время в нас зародилось уважение к скоростному режиму. Но не потому, что поменялся характер или образ жизни и пришло буддистское спокойствие. А потому, что огромные штрафы за превышение скорости имеют удивительную дисциплинирующую силу. Просто наказание стало слишком дорогим и неотвратимым. Государство стало меньше мириться с теми, кто нарушает правила дорожного движения, и это сработало. Таким же образом любой руководитель, если он хочет быть лидером, должен перестать мириться с ненадлежащим выполнением работы.
Ошибка многих руководителей в том, что они часто боятся сильно давить на сотрудников.
Например, мы говорим сотруднику: «Твой клиент жалуется, что его проблему не решили, ты можешь связаться и исправить ситуацию?» А в ответ слышим: «Мой рабочий день закончился, и я ничем не могу помочь». И мы соглашаемся с этим: «Ну, извини, хорошо, я тогда сам ему помогу». Мы боимся заставить сотрудников выполнять их же работу! И ответ на вопрос, откуда берется этот губительный страх, как раз лежит в плоскости подбора персонала.
Когда в компании отсутствует регулярный подбор, мы прощаем сотрудникам то поведение, которое привело бы к незамедлительному увольнению, будь у нас такой же сотрудник в запасе. И сотрудники чувствуют вашу слабость и свою незаменимость. Когда сотрудники испытывают какое-то давление с нашей стороны, то принимают его примерно следующим образом: «А ты уверен, что хочешь на меня надавить? Если я уволюсь, у тебя никого не останется, и что ты тогда будешь делать?» Сотрудники прекрасно понимают, что страх мешает вам пойти до конца, и пользуются этим беспощадно, позволяя себе халатно относиться к вашим задачам.
Поэтому в компании, независимо от целей, которые она себе ставит, должна быть культура подбора персонала и увольнения сотрудников. Без регулярного подбора персонала мы становимся заложниками своих сотрудников, и это уже они руководят нами.
Мы боимся требовать стопроцентного результата и выполнения поручений от сильных сотрудников, потому что они могут в любой момент уйти, и тогда это действительно потеря. В то же время мы не оказываем давления на слабых сотрудников, потому что это бесполезно и они просто не способны выполнить наши поручения. Хотя и в этом случае мы все равно боимся предложить сотруднику освоить новое место на рынке труда, поскольку некем будет его заменить. Получается, мы боимся требовать результата от сильных сотрудников и боимся давить на слабых. Потому что и в случае потери слабых сотрудников кто-то должен будет выполнять их работу, и чаще всего руководителю страшно, что работать за всех придется ему. И мы терпим. Терпим самодовольных сильных и никчемных слабых, поощряя и тех, и других.