Согласно общепринятому мнению, компания PIMCO должна была предсказать крах Lehman. В конце концов, подавляющее большинство клиентов компании не только избежали крупных потерь, но и преуспели, заработав на средствах, которые были доверены нам для управления инвестициями.
Когда мы сталкиваемся с подобным мнением, я (и другие) не устаем повторять, что мы не предсказывали крах Lehman. Мы просто отреагировали лучше и быстрее других, потому что провели серию надежных сценарных анализов и разработали подробные планы действий.
Я хорошо помню тот уик-энд в середине сентября 2008 года. В то время как правительственные чиновники и банкиры заседали в здании Федерального резервного банка Нью-Йорка, группа наших сотрудников из PIMCO собралась в зале инвестиционного комитета в штаб-квартире компании в Ньюпорт-Бич, штат Калифорния. На трех телевизионных экранах были видны коллеги из наших зарубежных офисов, подключившиеся к видеоконференции. На столах было много бумаги, по бокам стояли пустые коробки из-под пончиков и пиццы. Самое главное - на досках были подробно расписаны три возможных сценария развития событий в преддверии открытия рынка в понедельник.
Мы считали, что наибольшая вероятность повторения событий, произошедших в марте 2008 года с Bear Stearns, заключается в том, что хрупкий и терпящий крах Lehman будет поглощен банком с сильным балансом. Дефолта удалось бы избежать, и система уклонилась бы от пули, которая повлекла бы за собой системные сбои.
Это был наш базовый уровень. Относительно высокая вероятность, которую мы придавали ей, была усилена новостями из Нью-Йорка и Лондона о том, что Barclays действительно рассматривает возможность сыграть роль, которую J.P.Morgan сыграл с Bear Stearns шестью месяцами ранее. Но мы сосредоточились не только на этой возможности. Мы также задали себе два следующих вопроса: Если предположить, что мы совершили ошибку в прогнозировании, то как эта ошибка может выглядеть? И если существует более одной возможной ошибки, которой нельзя избежать, то какую из них мы меньше всего могли бы позволить себе совершить? Это привело нас к формулированию двух других широких сценариев.
Мы присвоили вторую по величине вероятность краха Lehman, но сделали это упорядоченно. В конце концов, власти, вероятно, так же, как и мы, осознавали взаимосвязанность Lehman, а также хрупкость автоматических выключателей, учитывая миску из спагетти взаимозависимостей. Финансовая зараза представляла собой реальный риск, равно как и негативные потрясения для роста и занятости. Поэтому мы рассматривали и другой возможный исход - беспорядочный крах Lehman, - хотя вероятность его реализации была самой низкой.
Из трех указанных нами сценариев реальностью стал самый маловероятный и самый дорогостоящий. И все же, несмотря на наши неверные расчеты вероятностей (а мы были одними из многих, кто ошибался как в частном, так и в государственном секторе), мы смогли быстро перестроиться, организоваться и защитить портфели наших клиентов.
Обсудив такую возможность до наступления самого сильного шторма, мы спокойно разработали план действий для этого сценария (как и для двух других), опираясь на мнение нескольких талантливых коллег. Он был очень подробным - от указания того, кто отправится в Lehman для вручения уведомлений о банкротстве, чтобы мы могли быстро восстановить определенные позиции в других местах, до очень тщательного управления денежными средствами и залогами.
Приступив к реализации этого плана действий очень рано утром в понедельник, мы смогли воспользоваться многими преимуществами первых лиц, что принесло значительную пользу нашим клиентам. У нас был лучший образ мышления, и мы находились в гораздо более выгодном положении, чтобы двигаться вперед, а не играть в отчаянную догоняющую оборону. Говоря футбольным языком, это было эквивалентно началу второй четверти с отставанием всего на один филд-гол, а не на четыре тачдауна.
Хотя мы ошиблись в оценке вероятности, упреждающий анализ и соответствующие планы действий позволили нам быстро вернуться в нужное русло. Это позволило нам не только защитить средства, которые доверили нам наши клиенты. Это позволило нам использовать возможности, открывшиеся перед нами в результате панической реакции опоздавших.
Помню, в то время я был поражен не только тем, как мало других людей нашли время и приложили усилия, чтобы обдумать различные возможные сценарии развития событий; похоже, слишком немногие из них разделяли культуру "конструктивной паранойи", принятую в PIMCO. Я был еще больше удивлен, когда через несколько дней после краха Lehman мне позвонил довольно расстроенный друг из другой компании по управлению инвестициями. Будучи парализованными беспорядочным крахом Lehman и не имея аналитико-операционной базы, они только начали пытаться наверстать упущенное. Их проблемы с позиционированием портфеля усугублялись еще более насущными проблемами с ликвидностью.