ничных, как теперь повелось), позаимствованы из новостей дня
или услышаны при обмене мнениями с некоторыми из много-
численных (их было в общей сложности несколько десятков
тысяч) слушателей моих семинаров, география которых была
весьма обширна — от Бухареста до Шанхая и Таллина. Кроме Введение 17
того, сюда входят крупные и, в особенности, «мелкие» вещи, ко-
торые частенько бесили меня. (Вообще я постоянно — и здесь
тоже — утверждаю, что единственным действенным источником
инноваций являются именно обозленные люди! Поэтому прику-
сите язычок и отнеситесь к ним с нежностью! Вот меня, напри-
мер, терпят — или нет — постоянно. Ср. с книгами «Мы с McKinsey , 1974–1981 гг.» (McKinsey and Me, 1974–1981) и «Мы с McKinsey рас-
стаемся» (McKinsey and Me Part Company), около 1981 г.
Не многие из этих так называемых советов грандиозны
по масштабу. В основном, как подсказывает название книги, это
«мелочи», хоть и «ВАЖНЫЕ». «ВАЖНЫЕ мелочи» — это, скажем, моя реакция на грязное заведение или, наоборот, на безупречно
чистую туалетную комнату с несколькими десятками семей-
ных фотографий, которую мне довелось увидеть в Wagon Wheel Restaurant в Гилле, штат Массачусетс. Речь идет действительно
о «мелочи» — «всего лишь» о туалете в небольшом ресторанчике
крошечного городишки, о котором вы вряд ли когда-либо слы-
шали. (Это верно и для Таллина?) Но в действительности они
также и ВАЖНЫЕ — в том числе и в Таллине. Иначе говоря, отно-
шение к делу ресторана Wagon Wheel «Мы так любим свое дело»
и сетевого заведения в Natick Mall «Нам наплевать», «Нечего нас
беспокоить» лежит в основе ВАЖНОЙ идеи так называемого ком-
петентного сбыта — стержня «добавленной стоимости» на пе-
реполненном рынке, где, черт возьми, почти каждый говорит
об улучшенном качестве, дабы выжить в условиях конкуренции.
В общем, я склонен верить маленькой, понятной, убеди-
тельной крупице жизненного опыта, характерной для ВАЖ-
НОЙ и Мощной Идеи; я предпочитаю такую иллюстрацию
какому-нибудь изощренному примеру — с диаграммами и гра-
фиками (!) — из солидного фолианта, изданного Harvard Business School Press. (Полагаю, такое пристрастие означает, что я далеко
ушел от своего технического образования, звания магистра дело-
вого администрирования, а также рамок, которыми меня огра-
ничивал McKinsey , — всего того, где правит комплексный анализ; 18 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
то, что вы можете понять, считается едва ли не чудесной «стра-
тегической проницательностью». Ой, кажется, я невольно объ-
яснил проблему определяющих-понимание-суперпроизводных, которая всех без разбора — вас и меня, мировую экономику —ставит на колени.) Но при всем пристрастии к маленьким исто-
риям, в которых главными игроками являются реальные люди, я по крайней мере проявляю последовательность в своем под-
ходе и яром, путеводном убеждении в отношении эффектив-
ности предприятий. Эти взгляды были впервые обнародованы
в 1982 г. в книге под названием «В поисках совершенства» 1 на-
писанной в соавторстве с Бобом Уотерманом.
В моем понимании, главный вывод этой книги и сейчас, почти
через 30 лет после ее выхода заключается в «простом» утверж-
дении («ВАЖНАЯ мелочь») из шести слов, которое фактически
было нашим девизом:
«Твердое бывает мягким. Мягкое бывает
твердым».
Книга в значительной степени была ответом японцам, которые
бросили вызов американской экономической гегемонии и сильно
потеснили нас на автомобильном рынке в 1970-х гг., причем им это
удалось без всякого «сложного анализа рынка США», состряпан-
ного бригадой магистров делового администрирования; они про-
сто… предложили автомобили, которые работали. (Более высокого
качества.) Итак, мы с Бобом дали пощечину тогдашним знато-
кам, повернутым на тезисе «стратегия в первую очередь», и ска-
зали, что «“твердые” числа» бывают действительно «мягкой ерун-
дой» — охватывающей смехотворно ограниченную часть реаль-
ности. А такие, казалось бы, «мягкие вещи», как «качество», «люди
и отношения», «ключевые ценности», «близость к клиенту» и, бла-
годаря компании Hewlett-Packard , прием, получивший название
1 Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных
компаний Америки. — М.: Альпина Паблишерз, 2010.Введение 19
«управление методом личных встреч», которое иногда также назы-
вают «управлением методом хождения » (Management by Wandering Around, MBWA ), бывают действительно «твердыми» — причем эти
аспекты бизнеса вовсе не «пушисто-мягкие», как их презрительно
величают служащие консалтинговой компании McKinsey , выпуск-
ники школ бизнеса, включая могущественный Стэнфордский уни-
верситет (где мы с Бобом получили звание магистра делового адми-
нистрирования) и иже с ними. (Мы оба, кстати сказать, инженеры
и партнеры по McKinsey.)
Мы приложили массу усилий, но — вынужден с грустью кон-
статировать — они оказались тщетными.
Фиаско фирмы Enron , которой руководил Джефф Скиллинг,
выпускник Гарвардской школы бизнеса и консультант McKinsey , являет собой классический пример (дело рассматривалось при-
мерно в 2001 г.) длительного преобладания «реальности» «цифр»
над «здравым смыслом». И, Бог свидетель, мегакрах 2007 г. был
вызван фальшиво-«мягкими» цифрами и бредовыми матема-
тическими выкладками по последнему слову науки, равно
как и полным отсутствием здравого смысла.
Так вот, эта книга — еще одна попытка «выровнять корабль»!
Надо сказать, что в последние пару-тройку лет я решительно
увлекся заложенной самой природой идеей «возвращения к ис-
токам». Отчасти это реакция на вполне предотвратимое финан-
совое сумасшествие, которое охватило нас, но, по-видимому, это также выражение некоторого сопротивления чересчур-
раскрученной-сверх-всякой-меры-напряженной атмосферы
в духе «абсолютно все, что мы знаем обо всем, изменилось» во-
круг атрибутов современности типа поисковика Google , теле-
фона iPhone с возможностью доступа в Интернет, социальной
сети Facebook и сервиса микроблогинга Twitter.
Да, я тоже веду блог, причем весьма прилежно, отсюда и эта
книга. И я тоже с удовольствием использую Twitter и считаю его
мощным, полезным и приятным, поэтому на меня вряд ли можно
навесить ярлык луддита.20 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
И все же…
Как ни странно, но последний штрих, движущую силу, по-
следнюю вспышку переосмысления этих «первозданных основ»
я позаимствовал из одной тонкой книжки, прочитанной в 2008 г.
во время отдыха в Новой Зеландии, когда бесконечная вермонт-
ская зима была в самом разгаре. Книга написана Дэвидом Стю-
артом и называется «Лето 1787 года» (The Summer of 1787). Она
повествует о том, как день за днем создавалась Конституция
США — великое событие, послужившее поворотным пунктом
в истории человечества, и происходило это безжалостно жарким
и влажным летом в безнадежно душном помещении с закры-
тыми окнами в Филадельфии. (Я знаю, о чем говорю, подчерки-
вая тяжесть погодных условий, ибо вырос в окрестностях Балти-
мора.) Я делаю упор на жаре и влажности, поскольку это обсто-
ятельство само по себе является одной из «ВАЖНЫХ мелочей», которые оказали громадное влияние на конечный результат.
Из-за удручающей духоты члены конвента частенько прекра-
щали работу раньше времени и поручали разработку некото-
рых ключевых положений подкомитету малого состава, который, в свою очередь, удалялся в одну из филадельфийский пивных
и там делал свою монументальную (как мы теперь понимаем) работу. Среди членов подкомитета редко встречались выдаю-