Изначально калифорнийские технологические компании планировались иначе, чем снобистские и иерархические коммерческие структуры восточного побережья и Старого Света. Как заметил Том Вульф[49] еще в 1980-х гг., люди типа Роберта Нойса, основателя компании Intel, старались уйти от феодальной модели капитализма восточного побережья с «вассалами, солдатами, йоменами и рабами, с множеством ритуалов и привилегий, таких как личная машина с шофером, символизирующих превосходство и устанавливающих границы». У Нойса не было даже собственного места на паркинге компании. Символы демократического равенства и до сих пор сохраняются на западном побережье, и управляющие компаниями меньше похожи на крупных феодалов – скорее, на оракулов, пророков и божеств, к которым относятся с почитанием.
Как сказал мне экономист Том Хазлет, отметив наивный оптимизм относительно якобы созданной нами коллективной экономики, «безусловно, в новой вики-экономике достаточно миллиардеров». Объявляя о выпуске акций компании Facebook в 2012 г., Марк Цукерберг заявил о своем желании, чтобы мировая информационная инфраструктура была «построена снизу вверх и децентрализована, а не являлась монолитной нисходящей структурой, которые существовали до сих пор». Стивен Джонсон указывает, что Цукерберг тем не менее контролирует 57 % акций компании и что «централизованный контроль является стойкой традицией, которую сложно изменить».
Но изменить ее необходимо. Как писал Гари Хэмел[50] в 2011 г. в статье в журнале Harvard Business Review, перефразируя мясника Дика из «Генриха VI» Шекспира, «сначала уничтожим всех менеджеров». Он указывал, что по мере роста организаций происходит увеличение числа, размера и сложности уровней управления, поскольку самими менеджерами тоже нужно управлять, а значительная часть работы руководителя большой компании состоит в сдерживании организации от обвала под тяжестью собственной сложности. Директивные методы управления сопряжены с большим риском бессмысленных решений: «Дайте кому-нибудь полномочия монарха, и рано или поздно он ошибется». При таких методах управления решения исполняются медленнее, поскольку провисают между разными рабочими группами. Молодые сотрудники бывают разочарованы, поскольку видят, что их заботы или предложения никого не интересуют. Как отмечает Хэмел, человек, способный купить машину за 20 тыс. долларов, иногда не может самостоятельно принять решение о покупке офисного кресла за 500 долларов. Не приходится удивляться, что крупные компании растут медленнее, чем мелкие (акции фирм, чьи управляющие отправляются поболтать на ежегодный Всемирный экономический форум в Давосе, обычно котируются невысоко), и репутация крупных общественных структур хуже, чем мелких.
При всей кажущейся могущественности управляющий крупной фирмой сегодня нередко является просто наемным пресс-секретарем. Он занят объяснением «своей» стратегии инвесторам и потребителям, оставляя заботу о найме, увольнении, продвижении или наказании сотрудников заместителям. Конечно же, существуют такие, кто на самом деле внедряет свою философию в функционирование организации и сам разрабатывает продукцию. Но таких единицы. Большинство генеральных директоров на фирме временно; они получают хорошую зарплату, иногда принимают важные решения, но несут не больше ответственности, чем дизайнеры, менеджеры среднего уровня и прежде всего потребители, выбирающие стратегию развития. И их карьера отражает эту ситуацию: их берут со стороны, великодушно оплачивают долгий рабочий день, а затем, когда дела начинают идти плохо, выкидывают без лишних церемоний, но с большими выплатами. Иллюзия их феодального владычества в основном поддерживается средствами массовой информации. Но это лишь иллюзия.
Так кто же управляет компаниями в наше время? Не держатели акций или совет директоров. Они обычно узнают о том, что дела идут плохо или хорошо, уже после свершившихся событий. Это и не коллектив компании. Любой, кто пытался управлять компанией на основании консенсуса, скажет вам, насколько чудовищна эта идея. Бесконечные заседания следуют одно за другим, и каждый пытается сообщить всем остальным свою точку зрения. При этом ничего не делается, все только треплют друг другу нервы. Проблема консенсуса заключается в том, что люди должны иметь одинаковое мнение. Это можно сравнить с ездой на машине, в которой педали газа и тормоза должны делать одинаковую работу. Нет, реальный рабочий механизм большой компании заключается в разделении труда: вы делаете то, что вы умеете делать хорошо, я делаю то, что я умею делать хорошо, и мы координируем наши действия. Вот что на самом деле происходит внутри большинства компаний, и хорошее управление означает хорошую координацию. Сотрудники специализируются на выполнении определенной работы и обмениваются между собой, как участники рынка или жители города.
50
Гари Хэмел – американский эксперт по вопросам менеджмента и стратегий управления.