В течение года перед тем как я пришел в Morgan Stanley, банк провел сотни сделок по производным и привлек для клиентов больше 25 триллионов долларов. В число новых продуктов группы входили такие замысловатые, о которых я раньше просто не слыхал: «облигации с кривой доходности в долларах», «облигации с разовыми выплатами», «казначейские облигации с плавающей ставкой и фиксированным сроком погашения», «бумаги с плавающей ставкой на основе базисной ЛИБОР», «облигации, привязанные к нефтяным ценам», «голые облигации с реальной доходностью» — и еще существовали сокращения, происхождение которых я решительно не был способен определить.
По мере того как продукты раскручивались, росло и число клиентов. Теперь это были уже не только нефтяные шейхи или сегуны недвижимости: сфера клиентуры расширилась от крупных консервативных компаний и государственных инвестиционных комитетов до самых агрессивных фондов страхования от инвестиционных рисков и фондов взаимного кредита. Продавцы учились гибко реагировать на колебания рынка, еженедельно, а порой и ежедневно меняя тактику сообразно тому, какие бумаги шли лучше.
За два года 70 (или около того) человек, с которыми я сотрудничал в ГПП, заработали примерно миллиард долларов. Всё нам не дали: поскольку мы были чем-то вроде совместного предприятия, наши прибыли распределялись между всеми сотрудниками банка. Остаток оказался вполне внушительным, чтобы сполна наградить продавцов из ГПП, которых не без основания считали наиболее высокооплачиваемыми сотрудниками.
Это были самые пьянящие времена в Morgan Stanley. Никого, кажется, не волновало, какой риск таили в себе многие сотни сделок; никто нимало не задумывался, понимали ли клиенты, что за вещь они покупают, — даже если риск был очевиден. Группа просто продолжала громоздить одну сделку на другую. Год за годом, клиент за клиентом, сделка за сделкой почтенный Дом Моргана выстраивал свой шаткий карточный домик.
Группу вели четыре главных менеджера, которых в просторечии называли «бандой четырех». Все они были мультимиллионерами, а к тому же могущественными и свирепыми персонами в бизнесе производных. Сами они всячески старались держаться в тени и таить свой бизнес; надо сказать, временами им это удавалось. Даже в Morgan Stanley мало кто знал, что это за люди.
В «банду» входили четверо: Бидьют Сен, наш мозг в Нью-Йорке; Стив Бенардет, персонаж с хорошими связями там же и бывший казначей Международной ассоциации своповых дилеров (International Swaps Dealers Association, ISDA); Джордж Джеймс, начальник Лондонского отделения и, наконец, Пол, начальник расцветавших восточноазиатских отделений со штаб-квартирой в Гонконге.
Почти всю свою карьеру «банда» сделала в Morgan Stanley и к описываемому времени была настолько состоятельна, что семизначные гонорары интересовали ее, самое большее, по спортивным соображениям. Каждый деятель «банды» желал получать больше ближайшего коллеги — естественно, не ради удовлетворения повседневных нужд, а потому, что это был бы ощутимый признак личного успеха. Деньги как таковые для них мало что значили: миллионом больше, миллионом меньше — не все ли равно, если у тебя их и так за пятьдесят? Один из членов «банды» как-то признался, что угробил почти всю премию за 1994 год (несколько миллионов), ошибочно поставив на курс доллара к иене. Но его неприятно поразило лишь собственное неверное решение, а к потере миллионов он отнесся так же легко, как к проигрышу нескольких сотен на скачках.
Первое время начальство ГПП сидело в Нью-Йорке, а потом стало расползаться по свету вместе с самим Morgan Stanley: это была часть его глобалистской стратегии. В силу традиций Нью-Йорк оставался центром нашей деятельности, но теперь уже и Лондон веско заявлял о себе. Джордж Джеймс Лондонский слыл удачливым игроком и самым башковитым изо всей «банды», но кое-кто подозревал, что основной причиной для таких оценок служили черепаховые очки, придававшие Джеймсу несказанно умный вид. Пол Даньел Гонконгский играл в «банде» роль тоненькой, моложавой восходящей звезды; он много чего уже прибрал к рукам и был лучше всех известен старшим управляющим банка. Кроме того, он отличался высоким ростом и особенно выделялся на фоне низкорослых нью-йоркских менеджеров, ни в одном из которых и близко не было шести футов.
Кроме Лондона, ГПП имела свежую кровь в Восточной Азии. Тут особенно выделялось Токийское отделение во главе с Джоном Киндредом; это был краснолицый здоровяк с хваткой питбуля, имевший на счету немало миллионов. Киндред не входил в «банду», но в силу своего начальственного положения и возраста занимал в Morgan Stanley одну из самых мощных позиций.
Складывалось впечатление, что двух нью-йоркских членов «банды» потихоньку задвигают. Стив Бенардет не очень горевал по поводу статуса и влияния внутри фирмы; казалось, более скромная новая роль его вполне устраивала. Он по-прежнему контролировал часть нью-йоркского «стола» производных, но выглядел как человек, которого больше занимают вашингтонские сплетни, чем прибыль от продаж. Из всех «бандитов» Бенардет был самым низкорослым, но если его когда-нибудь и мучил комплекс Наполеона, это осталось далеко в прошлом. В большинстве отношений он казался замечательным парнем. Однажды, когда мне ничего не платили почти месяц из-за какого-то сбоя бухгалтерской системы, а потом вместо чека или перевода выдали все наличными, Бенардет любезно предложил хранить мои бумажки в своем сейфе, пока я не положу их в банк.
Бидьют Сен был немножко повыше, но его просто снедал наполеоновский комплекс. В этом средних лет индийце со смоляной эспаньолкой проглядывало что-то дьявольское. При блестящем творческом уме он оставался азартнейшим картежником и вообще игроком; особенно он любил шахматы. В прошлые годы уникальные способности Сена доставили ему репутацию суперзвезды производных. На рынке производных он начал играть с незапамятных времен — задолго до того как многие нынешние продукты вообще появились на Уолл-стрит, и уж заведомо до того как я вообще что-то услышал о производных. Он мог в деталях рассказать о самом первом валютном свопе 1981 года между Всемирным банком и IBM. Не раз бывало, что происхождение того или иного финансового продукта терялось во мгле, и многие менеджеры Morgan Stanley наперебой приписывали эту честь себе, но почти вся ГПП единодушно отдавала ее Сену.
Сен слыл человеком неистовым и был известен своими припадками гнева. Любой сотрудник ГПП может порассказать, как Сен унижал людей громкими публичными поношениями. С начала 1990-х эти припадки участились, потому что контроль над группой стал уплывать от Сена к другим менеджерам, и не в последнюю очередь в
Лондон и Токио. В 1994 году, в первые месяцы моей работы, эти извержения можно было предсказать с такой же точностью, как словоизлияния самого закадычного приятеля. Чем меньше у Сена оставалось власти, тем больше он гневался.
К сожалению, утрата контроля оказалась прямо пропорциональна падению интереса Сена к творческой игре с производными. В 1994 году его нечасто можно было видеть на месте — в центре торгового зала и даже в собственном шикарном кабинете (несколько таких новых кабинетов непосредственно прилегало к торговому залу). А когда он все же бывал, то днями напролет играл в компьютерные шахматы и отвлекался лишь для того, чтобы наорать на очередного «идиота» или сделать ставки в каком-нибудь спортивном состязании. Это дело Сен любил с прежней страстью и воодушевлялся только во время всяких кубков мира или баскетбольных финалов Национальной спортивной студенческой ассоциации (НССА); тут он начинал с неуемной энергией покупать и продавать ставки на разные команды и даже творить экзотические производные ставки, привязанные к проведению разных групп игр. Основной бизнес ГПП таких эмоций в нем не пробуждал. На мой взгляд, он почти ничем не оправдывал назначенные ему в год несколько миллионов — разве что регулярными пронзительными воплями.
Некоторые находили его тирады забавными, но само отношение к делу почти все считали оскорбительным. Иногда Сен производил над собой усилие и выступал в роли отца родного — особенно по отношению к новым сотрудникам; со мной на первых порах он был особенно ласков. Но его обычные колебания между откровенным хамством и явным наплевательством не оставляли сомнения в том, что, работая в группе, любви он не заслужит; в лучшем случае его можно было бояться.