Далее, если менеджеры примут решение в духе «надо делиться», то как именно надо делиться, сколько дать клиенту? Как будет определена доля, которой достоин покупатель облигаций, и как это ему объяснить? Скользкая ситуация. Обсуждался очень сложный вопрос деловой этики, а я уже писал, что руководство считало выражение «деловая этика» чем-то вроде «сапог всмятку».
К какому же решению пришли? К наиболее этичному из всех возможных в сложившихся обстоятельствах. Делиться не стали вообще. Зачем зря головы ломать? Клиент и так остался доволен свалившимися с неба 400 миллионами. Зачем ему еще 30? Да и не узнает он о них никогда!
В конце концов, общий доход Morgan Stanley со сделки составил 74,6 миллиона долларов, которые были поделены поровну между ГПП и отделом ипотеки. После других сделок вспыхивали ожесточенные битвы по поводу дележа добычи, но сейчас жирный кусок оказался достаточно велик, чтобы насытить всех. Гонорар группы производных за сделку с MX был определен в 37 миллионов 320 тысяч долларов.
Руководство ГПП постаралось избежать широкой огласки этой информации. Никогда и никому в группе производных сумма гонорара официально объявлена не была. В соответствии с принятой для любой сделки ГПП стандартной процедурой следует заполнить специальную форму, внеся в нее общий доход от сделки и его распределение по различным группам фирмы. Директор-распорядитель, как правило, сообщает обреченному на заполнение сотруднику все необходимые данные. Для формы по сделке с MX последовали другие указания: не заполнять. Те, кто обладал достаточно полной информацией о сделке, не проявляли склонности обсуждать, сколько фирма на ней поимела. Даже простое упоминание суммы гонорара могло стать основанием для немедленного увольнения.
Сделка почти не потребовала затрат сил и времени — ну, в общей сложности недели две. Большая часть работы была выполнена кучкой посвященных за несколько дней. Главное же событие сделки — паника — вообще длилось около часа. И за все это фирма положила в карман 75 миллионов долларов.
Один из рядовых сотрудников группы производных, бывший в курсе истории с MX, подсчитал ее воздействие на квартальную прибыль фирмы. Оказалось — значительное воздействие. За счет сделки с MX фирма превзошла ожидания аналитиков, причем почти точно на сумму прибыли, которую получила от своего «стратегического оружия». Возможно, аналитики и располагали некоей конфиденциальной информацией о деловой активности Morgan Stanley, но никто из них и подумать не смел, что банк наварит 75 миллионов на единственной сделке менее чем за три месяца, за что они и были удостоены жизнерадостного ржания сотрудников ГПП.
Сделки с AMIT зарекомендовали себя наиболее эффективным из всех возможных средств создания фиктивных прибылей для японских инвесторов. Успех этих бумаг не укрылся и от руководства Morgan Stanley. 24 марта 1993 года Боб Скотт, в то время — старший директор фирмы по инвестиционным операциям, направил участникам сделки с MX в Нью-Йорке и Токио письмо, в котором выражал благодарность за треволнения, перенесенные в связи с нестабильностью рынка. Скотт писал: «Очевидно, пик нервной напряженности пришелся на март, когда начался подъем на рынке казначейских сертификатов». В своем послании он также поздравлял работников с успехом. Хотя в Morgan Stanley сделка с MX и осталась тайной для большинства сотрудников, но, конечно же, не для высшего руководства. Вот еще одна фраза из письма: «В итоге сделка оказалась наиболее прибыльной за всю историю фирмы».
Надо сказать, что Скотт не преувеличивал.
Глава 11
Саёнара16
Я был в восторге и от сделки с MX, и от неправдоподобно некомпетентного подхода к финансовой деятельности, принятого в Токио. Япония казалась мне раем для продавца производных. И напротив, в Нью-Йорке бизнес шел вяло, работа на новых рынках стала рутинной. Я начал заниматься некоторыми токийскими сделками. Наш офис в Японии не так давно закрыл несколько крупных сделок, каждая из которых принесла Morgan Stanley примерно по миллиону долларов, что вселяло в меня надежду на успех фирмы на этом фронте и в будущем.
Возглавлял наш токийский офис Джон Киндред, деятельный и напористый менеджер, с круглым лицом, легко краснеющим от волнения в предвкушении удачной сделки. У Киндреда нюх на прибыли был как у хорошей ищейки, а хватка — как у бульдога, так что если он встречал хоть в малейшей степени заинтересованного клиента, тот почти не имел шансов уйти просто так. Подчиненные не отставали от начальника, и каждый из них приносил фирме больше денег, чем его коллега в Нью-Йорке.
Весна в Morgan Stanley — время кадровых перестановок, и я надеялся на перевод в Токио. Каждый год после выплаты премиальных руководство перетасовывало сотрудников в соответствии со своими представлениями об их сильных и слабых сторонах. Я хорошо знал ритуал. Свое будущее можно было предсказать по географической карте. Если вас ожидали светлые дни, то вы либо получали повышение в нью-йоркском офисе, либо переезжали в Лондон или Токио. Если же вам не стоило ждать от жизни ничего хорошего, то оказывались вы в бруклинском офисе и приводили в порядок архив. Но коли перемены отсутствовали, ждать можно было чего угодно. Желание Саланта убрать меня с новых рынков производных я истолковал как начало конца, надеясь, что меня по крайней мере оставят на своем месте и дадут тем самым шанс заключить хорошую сделку.
Наступивший год не отличался от предыдущих. После выплаты премиальных менеджеры начали вызывать сотрудников и обсуждать с ними перемещения. Форма беседы разнообразием не отличалась: «Мистер имярек, в новом году нам хотелось бы внести в расстановку кадров некоторые изменения». Фраза эта ни к чему не обязывала. Она могла означать как повышение, так и предложение выметаться, и поскорее. Потом следовало молчание, в течение которого менеджер пытался прочесть по вашему лицу реакцию на свои слова. Иногда затянувшаяся пауза вызывала в продавцах настоящий ужас, но если вы показывали, что испугались, то лишь усугубляли положение. И вот, по истечении страшной минуты менеджер спрашивал, как бы вы отнеслись к предложению поработать там-то и там-то, — обычно упоминалась именно та конкретная область бизнеса, куда вас планировали определить. Очень неприятно было бы услышать: «Не заняться ли вам муниципальными облигациями?», а уж если вас спрашивали: «Не хотели бы вы поработать в нашем бруклинском офисе?», — то вы могли считать свою карьеру оконченной.
Так сложилось, что вся моя трудовая биография на Уолл-стрит была связана с возникающими рынками, и после недавнего обвала мексиканской валюты мне пришлось задуматься о выборе новой сферы деятельности. Я перебрал несколько вариантов, в том числе переход в другой отдел фирмы, но с руководством свои планы еще не обсуждал, надеясь, что мне дадут немного времени, перед тем как повысить или задвинуть в угол. Это позволило бы мне попытаться взять дело в свои руки и решить, куда идти. А вдруг меня оставят в покое и вообще не вызовут?
Не повезло. Маршал Салант пригласил меня в кабинет, где кроме него сидели еще два менеджера. Один из них прикрыл дверь, показал мне на кресло и приступил к исполнению ритуала. «Фрэнк, в новом году нам хотелось бы внести в расстановку кадров некоторые изменения». И воцарилась тишина. Лицо мое оставалось бесстрастным. Зная, что эмоции демонстрировать нельзя, я сидел и ждал продолжения. За время нашего молчания я припомнил всю свою короткую карьеру, пытаясь понять, в чем была моя ошибка и была ли она вообще. По-моему, я уверенно шел вперед, из всех отчетов следовало, что и клиенты, и сослуживцы считают меня компетентным продавцом. Я постарался подготовить себя к возможному потрясению от слова «Бруклин» и решил немедленно уйти, если услышу про муниципальные облигации.
Когда же один из менеджеров продолжил: «Итак, что бы ты сказал о работе в нашем токийском офисе?», — я сначала удивился, а потом подумал: «Жизнь прекрасна». Вопрос продемонстрировал хорошее отношение ко мне. Если в инвестиционном банке вас ценят, то продвигают поближе к деньгам. В 1995 году для группы производных самым денежным местом был Токио. Очевидно, начальство сочло меня способным впаривать японским клиентам высокоприбыльные производные бумаги.