Теперь Визе был номером один, а не номером два в Pep, скромных магазинах, ориентированных на массовый рынок и продающих качественную одежду по дешевке. Базовая одежда - школьная форма, рубашки и брюки, обувь и носки - привлекала бедных белых и гораздо более многочисленный рынок чернокожих и цветных. Визе считал, что его бизнес в основном строился на одном лозунге: "Низкие цены, которым можно доверять". Цена - вот что действительно имело значение для клиентов Pep.
Визе увидел возможность быстрее, чем кто-либо другой". Так считает Сид Вианелло, аналитик розничной торговли из Йоханнесбурга, который наблюдал за деятельностью Визе на протяжении многих десятилетий. Он ориентировался на нижний сегмент рынка, и никто не мог утверждать, что в его бизнесе есть элемент расточительства. Он отбросил все излишества и давал людям то, что они хотели, по минимально возможной цене", - сказал он в интервью журналу Forbes.
Визе фанатично следил за сокращением расходов, что крайне важно в низкомаржинальной розничной торговле. Чтобы держать под контролем корпоративные расходы, Pep производила большую часть своей одежды на нескольких фабриках, одна из которых располагалась рядом со скромным головным офисом компании в промышленной зоне Parow Industria. С самого начала компания Pep отошла от схемы, которой придерживается большинство южноафриканских розничных компаний: множество поставок от множества поставщиков в каждый магазин. Вместо этого компания сделала ставку на централизованную систему дистрибуции со складами для хранения товаров. Как объяснил Бассон: "Доставить один грузовик в магазин значительно дешевле, чем заставлять 30 грузовиков ждать у магазина, чтобы разгрузить 30 партий".
Концепция Pep оказалась настолько популярной, что Визе начал активно расширяться, открывая иногда до сотни новых магазинов в год. Он сосредоточился на сельских и бедных районах, в то время как его конкуренты концентрировались на больших городах и поселках. Его подход заключался в том, что покупатели должны тратить свои деньги в его магазинах, а не преодолевать большие расстояния, чтобы добраться до них.
В 1986 году Визе выделил Shoprite и Pep в отдельные компании. Время было выбрано удачно, потому что четыре года спустя освободительные движения в Южной Африке были запрещены, Нельсон Мандела был освобожден, и апартеиду пришел конец. Южноафриканские компании больше не были нежелательны в Африке. Простая модель Pep и Shoprite была "легко экспортируема", и они начали открывать магазины в соседних странах и дальше на север. Вианелло подвел краткий итог: "Визе и Бассон сели и решили, что они могут завоевать Африку, и они пошли и завоевали ее".
Размер Shoprite, масштаб бизнеса, позволял ей двигаться быстрее, чем местным конкурентам. Вианелло рассказал о проблемах: "Сколько времени требуется, чтобы растаможить контейнер в Анголе или Нигерии? Какие взятки приходится давать, чтобы доставить груз? Кто будет финансировать их строительство магазинов? Им пришлось самим строить свои склады. Никто другой этого не сделает". Визе настаивал, что не потратил ни одного ранда на взятки.
В других местах рост за счет приобретений усилился. К 1990-м годам Pep расширилась до Великобритании, а в 1990 году Бэссону удалось сделать Checkers, которая входила в состав Sanlam, частью Shoprite.
В 1997 году последовало еще одно широко обсуждаемое поглощение: OK Bazaars. Цена покупки стала легендарной: R1. Впоследствии Бассон с насмешкой говорил, что переплатил компании South African Breweries (SAB), которая хотела заполучить сеть, испытывающую трудности, в свои руки. Лучше бы они заплатили ему за то, что он взял ее на себя.
Визе и Бассон долго обсуждали поглощение OK Bazaars с ее почти 300 продуктовыми и мебельными магазинами, прежде чем решились на это. Мы поставили на кон ферму, - говорит Визе. Мы заплатили ранды, но о чем люди умалчивают: мы получили активы на 1 миллиард рандов". На тот момент весь бизнес Уайти приносил 200 миллионов рандов прибыли в год, а OK Bazaars теряла 200 миллионов рандов в год. Уайти пришел ко мне и сказал, что он согласен на "ОК", но что это чертовски рискованно.
И я сказал ему: Уайти, я тебя понимаю, но номер один - я уверен, что ты сможешь все исправить, ты сможешь повернуть "ОК Базар" в нужное русло, и тогда я выплачу тебе компенсацию". Вот откуда взялись акции Уайти, из-за которых поднялась такая шумиха. [В 2005 году Бассон получил бонус в размере 59 миллионов рандов по программе поощрения акционеров, призванной мотивировать его и других сотрудников Shoprite вернуть убыточную компанию OK к прибыльности].
Я сказал ему, что хочу, чтобы он хорошенько подумал над этим. Между ним и Pick n Pay он владеет нижней частью рынка. Там он король, потому что Рэймонд Акерман не может с ним справиться. Но Акерман владеет верхней частью рынка; там ему не обойти его.