Кто прав?
Если бы вы были Тони, что бы вы сделали? Кто прав? Какое решение было бы разумным?
На мой взгляд, правы все. И все четыре предложения – это вполне реальные пути решения проблемы. Дело не в том, что «правильно» или «неправильно», а в различиях. Мы видим пример расхождения взглядов на политику организации, когда разные люди искренне отстаивают различные варианты действий, которые приведут к разным последствиям. Увеличение зарплаты грозит всеобщим «шантажом», но у этой стратегии действий есть преимущество: ее можно реализовать очень быстро. Получение дохода из других источников в конце концов снимет проблему снижения расходов, но в краткосрочной перспективе затраты повысятся, так как на выпуск сувениров потребуются средства. У всех предложений есть свои преимущества, все влекут за собой определенные последствия и все предполагают разную стратегию действий. Так мы вернулись к вопросу разумного выбора.
Эти четыре предложения – не единственные варианты. Взгляните на следующую диаграмму (рис. 3.2).
Это усовершенствованная диаграмма, в которую я добавил по периметру двух порочных кругов ряд возможных действий, каждое из которых влияет на один из элементов в центральных петлях. Вы также заметите, что каждый из новых элементов связан с петлями буквой О. Например, чем больше используются новые источники доходов, тем ниже давление на доход от производства передач. Чем выше контроль накладных расходов, тем ниже давление на расходы, связанные с основной деятельностью.
Каждый из этих элементов тормозит порочный круг, останавливает его непрерывное движение, восстанавливает контроль над бизнесом. На диаграмме также показаны некоторые предложения, не упомянутые в истории: недовольствоперсонала можно снизить, привлекая его к участию в решении проблем; новый формат передач дает возможность создавать программы, имеющие другую структуру расходов или меньше зависящие от «звезд», но по-прежнему привлекающие зрителей; снизить фактор недовольства рекламодателей можно путем переговоров по новымконтрактам.
Выбор стратегии
На своих семинарах я часто использую такое упражнение. Нарисовав порочный круг, я прошу участников подумать о том, какие действия они предприняли бы, и записать их, не советуясь друг с другом, в порядке силы воздействия. Затем я обхожу группу и прошу каждого участника назвать одно действие, которое, на его взгляд, было бы наиболее эффективным. Обойдя группу, я получаю список из полудюжины различных действий.
И тогда я спрашиваю: «Так что же мы все вместе решим делать?»
Это всегда вызывает оживленную дискуссию. Те, кто верит в приоритет качества, отстаивает необходимость установить порог; кадровые работники выступают за участие сотрудников в принятии решений; предприниматели предлагают выпускать сувенирную продукцию; и все согласны с тем, что следует сократить накладные расходы.
Ни одно из этих решений нельзя назвать «правильным» или «неправильным» – они просто разные, но все они окажут давление на расходы.
Так как же прийти к разумному коллективному решению? В моем понимании выбор разумной стратегии действий – это выбор не между «правильным» и «неправильным», а между искренне и страстно отстаиваемыми убеждениями.
Лично я уверен в том, что в подобных дискуссиях огромную помощь могут оказать диаграммы. Использование диаграмм цикличной причинности помогает обдумать различные варианты действий и их вероятные последствия. Диаграммы не только открывают новые возможности, но и предохраняют от узости взгляда. Мудрость заключается в том, чтобы выявить все варианты и выбрать лучший.
На мой взгляд, один из наиболее эффективных способов прийти к мудрому решению – это взглянуть на сложную проблему с точки зрения целого, разобравшись в том, как связаны между собой все ее части, и представив сложное в лаконичной и выразительной форме диаграммы цикличной причинности. Поэтому в следующей главе мы более подробно рассмотрим один из основных строительных элементов диаграмм цикличной причинности – петлю обратной связи.
Все варианты действий, обсуждавшиеся на примере одной телекомпании, уже были кем-то реализованы на практике.