Обретение обществом и коммерцией новой одухотворенности в последних двух декадах XX в., маркетинг продуктов и услуг New Age показывают ощутимую жизненную силу архетипа Мага в сегодняшнем мире. Примеры включают появление метафизических фильмов и книжных магазинов, размеры секций New Age и метафизики в основных крупнейших книжных магазинах, аудиозаписи «Sounds True», радио «New Dimension», «Wisdom Channel», каталоги New Age, а также успех бесчисленных духовных учителей, гуру, ведущих мастер-классов и организационных консультантов.
МАГИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: LUCENT TECHNOLOGIES
Магическая организация использует передовые технологии в области управления сознанием, коммуникации и схемы организационной структуры. Двигателем магических организаций являются видение, поиск консенсуса относительно базовых ценностей и достижение желательного результата, а затем выработка максимально гибких способов для достижения намеченных целей. Некоторые организации не делают акцента на иерархической структуре и иногда формируют
самоуправляемые рабочие группы. Люди должны обладать такой полной властью на местах, чтобы при необходимости воспользоваться ею. Обычно работники гордятся тем, что они ежедневно «извлекают кроликов из шляпы». Они также могут сожалеть по поводу того, что у них нет времени даже на то, чтобы восхититься чудом. В результате может наблюдаться синдром выгорания, однако, если им удается извлекать радость и получать благодарность, их энергия может «своротить горы».
Когда Lucent Technologies (бывшие Bell Labs) отделились от AT& T, компания была знаменита благодаря своим инновациям, однако ее деятельность была связана не столько с практическими применениями, сколько с фундаментальными исследованиями. Администрация фирмы решила, что необходимо серьезно обновить деятельность компании и отказаться от культурного наследия ЛТ&Т. Новое предприятие в Маунт-Олив, штат Нью-Джерси, возглавляемое экспериментальной группой, демонстрирует стратегии организации-Мага. Фирма столкнулась с новой задачей: «Создать новый бизнес максимально быстро, с минимальными издержками и высочайшего качества — любым способом, на ваше усмотрение». Все структуры были временными. Объединяли их весьма простые принципы: «Наша жизнь — это скорость, инновации и качество; сильное чувство социальной ответственности; глубокое уважение к деятельности каждого человека... интеграция и искренность» и «Успешное обслуживание наших покупателей». Новые сотрудники подписывались под этим документом с соблюдением всех необходимых ритуалов, включая даже использование особой ручки!
На первых порах было всего лишь несколько структур. Работников группировали на основании выполняемого задания; они определяли, что и как надо делать. Инженеры регулярно собирались за круглым столом, яростно исписывая во время этих встреч доски, висящие на всех стенах. Позднее, когда увеличение численности сотрудников сделало невозможной сохранение такой неформальной организации, был создан «конвейер», переключающий людей с одной работы на другую, чтобы они никогда не скучали, а их мозг оставался свежим; работникам конвейера было разрешено самим организовывать рабочие смены. Единственное правило, выходящее за рамки базовых принципов, заключалось в том, что работники не должны руководствоваться никакими правилами. Сотрудники могли работать на своих компьютерах, консультироваться по поводу стратегии и менять ее, если она не работала.
Работники создали «срочную комиссию», которая должна была доводить до сведения каждого, у кого высвобождалось хоть какое-то время, кому он может предложить руку помощи. Эксперимент в Маунт-Олив дал потрясающие результаты. Томас Петцингер, осветивший их в своей книге «The New Pioneers» («Новые пионеры»), суммировал результаты следующими словами: