Извинения
Давайте возьмем простое слово: «Прости».
Катерина:
– Как прошла твоя важная презентация?
Боб:
– Не слишком успешно. Вице-президент по финансам разнес мою идею в пух и прах, а у меня не было цифр под рукой.
Катерина:
– Прости, я знаю, как усердно ты работал.
В данном случае «Прости» означает следующее: женщина сожалеет о том, что все так случилось, а не «Извини меня» (если только у Боба не оказалось нужной информации по вине Катерины). Женщины чаще, чем мужчины, склонны говорить «Прости» и порой таким образом пытаются выразить заботу. Это один из многих освоенных девочками приемов общения, которые они часто используют для установления взаимосвязи. Привычные извинения – как и другие ритуалы – уместны и эффективны в том случае, когда обе стороны используют их в одинаковых целях. Но те, кто привык часто повторять «Прости», рискуют показаться слабыми, неуверенными в себе и заслуживающими порицания, в отличие от тех, у кого такой привычки нет.
Мужчины, склонные при общении делать акцент на статусе, по-другому относятся к извинениям. Многие избегают их, считая, что подобные фразы могут поставить говорящего в невыгодное положение. Помню, как я удивилась, наблюдая за беседой по телефону нескольких юристов. В какой-то момент сотрудник, в кабинете которого я находилась, случайно задел аппарат локтем и прервал звонок. Когда секретарь вновь соединила его с участниками конференции, я ожидала, что мужчина скажет:
– Простите, я случайно задел телефон локтем.
Вместо этого он произнес:
– Эй, что случилось? Все были на связи, и вдруг тишина!
Похоже, у него сработала автоматическая установка: не признавать себя виновным, если в этом нет крайней необходимости. Для меня тот случай стал одним из ключевых моментов. Я поняла, что мои представления о мире отличаются от восприятия его окружающими и что привычный мне стиль общения – лишь один из многих.
Тот, кто советует руководителям не извиняться и не подрывать свой авторитет, рассматривает общение как способ демонстрации силы. Во многих случаях подобная стратегия действенна. Однако когда я спрашивала людей, что раздражает их на работе, часто звучало такое заявление: «Приходится иметь дело с теми, кто не хочет извиняться и признавать свою вину». Другими словами, умение видеть свои ошибки и в определенной ситуации брать на себя ответственность может стать эффективной и предпочтительной линией поведения.
Обратная связь
Предоставление обратной связи содержит элементы ритуала, и это часто становится причиной недопонимания. Представьте такой разговор: руководитель должен сообщить директору отдела маркетинга, что отчет необходимо переделать. Эта непростая беседа начинается с того, что сначала шеф отмечает плюсы, а затем переходит к главному – недочетам, которые необходимо исправить. На первый взгляд кажется, что директор по маркетингу понял суть комментариев начальника и согласился с ними. Но в новой версии отчета обнаруживаются лишь незначительные изменения, тогда как главные недоработки не устранены. Когда начальник заявляет о своем недовольстве, то слышит в ответ:
– Вы же сказали, что все хорошо.
Из-за разных стилей общения собеседники оказались в тупике. С точки зрения руководителя, было логично начать с похвалы, а потом перейти к обсуждению недочетов. Ведь если сразу сказать, что отчет никуда не годится и его необходимо переделать, сотрудник расстроится. Похвалив подчиненного за то, что удалось сделать хорошо, босс позволяет ему сохранить лицо. Но у директора по маркетингу другое представление о том, как давать обратную связь: он полагает, что важнее всего сказанное в начале беседы, а последующие замечания – просто дополнительная информация.
Если бы установки в отношении обратной связи у начальника и подчиненного совпадали, последний оценил бы тактичность руководителя, а более резкую критику воспринял как придирки. Сотрудник, которому ближе установки директора по маркетингу, сочтет прямолинейную и честную критику деловым подходом, а манера поведения шефа собьет его с толку. Поскольку каждый из собеседников был уверен в правильности своего подхода, оба начали обвинять друг друга: начальник решил, что директор по маркетингу его не слушал, а тот, в свою очередь, посчитал, что босс недостаточно четко объяснил свою позицию или изменил свое мнение. Этот важный пример позволяет нам понять, что в основе инцидентов, ставших результатом недопонимания, лежат различия в манере общения.