Однако наблюдения относительно оценки людьми уровня харизматичности собеседника позволяют предположить, что наделение человека этой чертой должно быть основано на определенных особенностях его характера[18]. Так что первой целью исследования была попытка определить, кто же такой харизматичный человек.
Мы предложили руководителям пройти тест Хогана для анализа зон развития (Hogan Development Survey, HDS). Оценивались четыре личных качества: решительность, колоритность, склонность к озорству и богатство воображения. Более харизматичные лидеры набрали высокие баллы по этим показателям, что объясняет их уверенность в себе, актерский талант, готовность испытывать себя на прочность, общительность и стратегическое мышление.
Затем мы продолжили исследование, желая убедиться в том, что можем использовать набор этих особенностей характера в качестве критериев для оценки харизматичности руководителя. В эксперименте участвовали 204 управленца. Результаты подтвердили, что лидеры, оцененные нами как харизматичные по тесту HDS, точно так же воспринимались их подчиненными. Затем мы подняли архивные данные за 1998 год (они касались выборки из 156 человек) и доказали, что можно предсказать, будет ли уровень по тесту HDS высоким, оценивая особенности поведения человека (например, насколько он энергичен, уверен в своих силах, способен заразить энтузиазмом)[19].
Следующей целью стало изучение взаимосвязи между харизматичностью и эффективностью испытуемого как руководителя. В ходе очередного исследования 306 начальников (65 % из них мужского пола) предоставили свои баллы по тесту HDS, тогда как коллеги оценивали их эффективность как руководителей по десятибалльной шкале (где оценка 5 означала «соответствует требованиям», а 10 – «выдающийся руководитель»). Всего в исследовании приняли участие 4345 человек: 666 начальников, 1659 коллег и 2020 подчиненных. Каждого руководителя оценивали в среднем 14 человек, определяя его общую эффективность.
Как мы и ожидали, чем харизматичнее был лидер, тем более эффективным работником его считали – но лишь до определенного предела. Если уровень харизматичности превышал 60 % (а это чуть выше среднего показателя для работающего взрослого населения), оценки эффективности снижались. Такая тенденция сохранялась во всех трех группах испытуемых (начальники, коллеги и подчиненные).
Кроме того, мы попросили руководителей самостоятельно оценить их собственную эффективность. Результаты показали, что чем большей харизмой наделен человек, тем лучшего он мнения о себе как руководителе. Расхождение между оценкой руководителем самого себя и оценкой окружающих пересекается с результатами другого исследования, подтверждающими, что, согласно разным критериям[20], лидеры с высокой самооценкой обычно придерживаются более высокого мнения о результатах своей работы.
В ходе третьего исследования изучалось, можно ли объяснить влияние харизматичности на эффективность руководителя, анализируя конкретные модели поведения. Мы попросили 287 управленцев (81 % из них мужского пола) проанализировать собственную харизматичность, а их начальников, коллег и подчиненных (в среднем 11 человек на каждого руководителя) – оценить каждого испытуемого в плане общей эффективности. Кроме того, коллеги должны были сравнить две пары противоположных качеств лидеров: насколько они авторитарны и лояльны (чтобы оценить межличностные отношения, то есть то, каким образом руководители ведут сотрудников за собой), а также их стратегическое мышление и практичность (чтобы отметить деловые качества, или куда они ведут подчиненных).
Мы не обнаружили явной взаимосвязи между харизмой и межличностными отношениями, однако заметили, что руководители с высоким уровнем харизматичности более склонны мыслить стратегически, а не практически. Но чем же тогда объяснить их более низкие оценки в плане эффективности?
Возможно, все дело в том, что недостатки, ассоциируемые с желаемым качеством (харизматичностью), в конечном счете преобладают над преимуществами. Если этот показатель превышает определенный уровень, недоработки, связанные с отсутствием практичности, перевешивают достоинства стратегического мышления. Именно это мы и обнаружили. Весьма харизматичные лидеры делают упор на долгосрочное развитие, но это достигается ценой ненадлежащего выполнения повседневной работы, что в итоге влияет на их эффективность в глазах окружающих. Например, такие руководители забывают о рутинной деятельности, необходимой для осуществления глобальных стратегических планов, и о методичном подходе к решению текущих задач. Дальнейший анализ показал, что верно и обратное: руководителей с низким уровнем харизматичности считали недостаточно эффективными из-за неумения мыслить стратегически. Например, они не уделяли достаточно времени долгосрочному планированию, не видели общую картину, не подвергали сомнению текущее положение дел и не поощряли инновации.
18
J. J. Sosik, Self-Other Agreement on Charismatic Leadership, Group and Organization Management 26, no. 4 (2001).
19
L. R. Goldberg, The Eugene-Springfield Community Sample. ORI Technical Report 48, no. 1 (2008).
20
T. A. Judge, J. A. LePine, and B. L. Rich, Loving Yourself Abundantly: Relationship of Narcissistic Personality to Self- and Other Perceptions of Workplace Deviance, Leader ship and Task and Contextual Performance, Journal of Applied Psychology 91, no. 4 (2006): 762–776.