Выбрать главу

Один приятель рассказал мне историю, которая может послужить прекрасным примером. На одном заводе наняли нового генерального директора, и он как-то раз, желая лично вдохновить сотрудников, спустился в цех. Он увидел, что бригада трудится на своих рабочих местах, но один парень стоит в стороне, прислонившись к стене, и смотрит на них. Директор направился прямо к нему: «Эй, ты! Сколько ты получаешь?» «Ну, двести-триста долларов в неделю», – не без удивления ответил тот. Директор вытащил бумажник и отсчитал шестьсот долларов. «Вот тебе зарплата за две недели, и чтобы я тебя тут больше не видел. Ты уволен!» Парень быстро ушел, а директор повернулся к рабочим и объявил: «Вот так! У нас прохлаждаться не принято!» По пути обратно в свой кабинет директор поинтересовался у одного из изумленных сотрудников, какую должность занимал уволенный, и услышал: «Да это был курьер из пиццерии».

Это забавный пример, но очень часто автократическая власть приводит к отнюдь не смешным результатам, когда осуществляется не в своей сфере. Она создает напряжения, которые не могут быть эффективно обработаны.

Что же делать, если мы хотим преодолеть автократическую модель управления и необходимость наделять сотрудников правами в бесправной системе? Как воспользоваться преимуществами подлинной автономии, такой, какую мы наблюдаем в городе или в собственном теле, и все же удовлетворить при этом реальную потребность в систематизирующей и контролирующей силе? Некоторые компании смело отвергают традиции и пытаются обойтись вовсе без формальной структуры власти или же минимально ее формализуют. До определенной степени это работает, но тут возникает внутренняя проблема: если нет формальной структуры власти, то образуется неформальная. Так или иначе кто-то должен принимать решения и задавать критерии, и вокруг осуществления этих функций складываются свои социальные нормы. Таким образом, организации, которые пытаются избавиться от формальной структуры власти, получают неформальную, часто пронизанную интригами и сопротивляющуюся изменениям. Эта неосознанная структура, возможно, будет в некоторых отношениях все же более эффективна, чем традиционная иерархия управления, но я полагаю, что это вовсе не самое удачное решение.

Некоторые молодые компании и некоммерческие организации прибегают к управлению через консенсус. Я это испробовал на раннем этапе существования своей компании – разработчика программного обеспечения. Я искал такой подход, который позволил бы услышать мнение каждого, так что казалось логичным всем дать право участвовать в принятии решений. В действительности же вышло, что мы принимали очень мало решений, потому что проводили больше времени за собраниями, чем за реальной работой. Как я обнаружил, есть огромная разница между правом высказываться и способностью применить это право с пользой – способностью на самом деле переработать свое ощущение в полезное изменение. Консенсус здесь не помог. Более того, единственным результатом такого подхода стали долгие утомительные собрания, на которых мы пытались привести всех к единой точке зрения. Пользы для дела и для коллектива это не приносит, а с увеличением размера организации проблема только усугубляется.

Итак, консенсус мало подвергается масштабированию, а на принятие решения требуются неразумно большие затраты времени и сил, и в итоге систему часто начинают обходить. Таким образом, перед организациями с управлением на основе консенсуса встают те же проблемы, что и перед организациями без формальной структуры. Даже когда консенсус достигнут, результатом его нередко оказывается размытое групповое решение, которое очень тяжело адаптировать, так что потенциальные новаторы вынуждены действовать в далеко не идеальных, но закрепившихся структурах. И хотя подходы на основе консенсуса часто мотивированы искренним желанием услышать и учесть как можно больше мнений, им редко удается задействовать подлинную самоорганизацию и гибкость по всему предприятию.

Если организация хочет динамично развиваться и быстро реагировать на изменения, полный отказ от автократической власти не поможет. На самом деле каждому нужны такие полномочия, которые позволят реагировать на проблемы «локально», в своей сфере или области деятельности, не добиваясь одобрения остальных или разрешения от вышестоящего руководителя. Чтобы преодолеть ограничения традиционного подхода к наделению сотрудников полномочиями, но избежать тирании консенсуса, нужна система, которая дает полномочия всем.