Выбирая какое-нибудь действие, которое двигает нас в направлении установления связи с другими, мы физически возбуждаем разные группы нейронов, что способствует изменению нашего мышления, а это дает возможность оказывать сопротивление импульсам, идущим от примитивной области нашего мозга, освобождая доступ к передовой. Это огромное открытие буквально окрылило меня.
Я пришла к выводу, что в тот момент, когда мы вступаем в разговор, наш мозг «рисует образцы взаимодействия» и это дает нам огромное количество информации. Мы узнаем, является ли данный человек «дарителем», «потребителем» или и тем и другим одновременно. Мы понимаем, справедлив ли он, уважает ли нашу «территорию», будет ли «платить» нам тем же и сотрудничать с нами и даст ли нам возможность выразить вслух свои мысли. Мы предполагаем, захочет ли он безраздельно завладеть разговорным пространством или будет разделять его с нами. Мы оцениваем, будем ли мы в безопасности, дружественно ли этот человек настроен по отношению к нам или будет причинять нам вред. Мы узнаем, сможем ли доверять ему. Все это встроено в процесс восприятия нами разговора, и я называю эту восприимчивость, которую мы все имеем, «жизненно важными инстинктами». Они почти так же важны для нас, как биение сердца, и все это стоит за нашими разговорами.
Разговоры – это социальные ритуалы, которые позволяют нам жить в обществе себе подобных, это производное нашей культуры и нашего общества. Очень часто мы как руководители в неистовом стремлении достичь своих целей идем напролом, не замечая при этом, какое сильное воздействие могут оказать на других даже самые короткие, но при этом интенсивные контакты в форме разговора. Но те, кто это понимает, могут изменить динамику такого взаимодействия и тем самым – наше будущее!
Зависимость от сознания своей правоты
Когда мне позвонили и сказали, что я могу попробовать претендовать на должность наставника в компании «Verison» и пройти собеседование у одного из ее руководителей, я не питала особых надежд получить это место. Я уже знала, что лидер компании Роб еще до меня провел собеседование с двенадцатью наставниками в области мотивации руководящего персонала, и имела все основания сомневаться относительно моих шансов на успех. Я узнала, что хотя все эти наставники и были хорошими специалистами, однако ни один не смог удовлетворить предъявленных требований. Позднее выяснилось, почему именно я получила это место: во время собеседования я ни разу не попыталась указать собеседнику на то, что он в чем-то неправ. Наоборот, я проявляла интерес к его мнению и не высказывала резких суждений; я старалась смотреть на все его глазами – навык, который станет потом ключевой темой в моей работе и основной идеей этой книги.
Собирая информацию, которая помогла бы мне понять своего нового лидера из компании «Verison», я узнала одну очень интересную историю. В высший руководящий совет компании поступали жалобы от ее работников, причем несколько из них исходили от непосредственных подчиненных Роба, которые убедительно просили перевести их в другие отделы. Один из сотрудников, прослуживший в компании 25 лет, закончил тем, что попал в больницу с тяжелым сердечным приступом, чуть не стоившим ему жизни. Он заявлял, что готов отказаться от причитающейся ему пенсии, лишь бы только оказаться под началом другого босса.
На основании того, что я узнала из этого и некоторых других источников, я поняла, что данное место придется мне по душе. Ведь вся сосредоточенность в работе, которой мне предстояло заниматься, должна быть направлена (хотя и не ограничена только этим) на мою любимую тему – общение!
Я собрала нужную информацию (отчасти в процессе собеседований с людьми, которые работали с Робом) и уже знала про то, какие проблемы со здоровьем, психические травмы и переживания имели место среди его подчиненных, а также насколько эти негативные явления были связаны с общением. Подобно Шерлоку Холмсу, напавшему на след преступника, я тут же почувствовала, что здесь есть что-то такое, что вызывает разрушение иммунной системы людей, работающих с Робом, и моя задача состоит в том, чтобы выяснить, что же это такое.
Но в первую очередь мне следовало узнать, в каком свете Роб видит свои перспективы как лидера. Наш разговор пошел следующим образом.
Я: Расскажите мне о вашем лидерском стиле. Как все это выглядит?
Роб: Я считаю себя лучшим лидером-практиком.
Я: Расскажите об этом более подробно.
Роб: Я вижу цель своей работы в том, чтобы развивать людей таким образом, чтобы они могли показать себя с наилучшей стороны.