В «The Creating WE Institute» мы наблюдали за более чем четырьмя тысячами лидеров, занимавших самые разные посты в различных отраслях бизнеса. Это исследование дало нам возможность выявить два редких навыка, не часто развиваемых в себе и используемых на рабочем месте: способность вести неприятные разговоры и способность задавать вопросы типа «а что, если…». Как вы увидите, оба эти навыка имеют решающее значение для создания и поддержки доверия, откровенности и готовности проявлять заботу друг о друге. Нередко мы сталкиваемся с необходимостью так называемых трудных разговоров. Если мы не чувствуем себя достаточно защищенными, чтобы вести их открыто и честно, то никогда не сможем преобразовать нашу культуру общения.
История Кэтрин и Марго имеет счастливый конец. Я пригласила их обеих на чашку кофе, чтобы поделиться тем, чему научилась сама, и разбудила в них желание вести нужный, пусть даже нелицеприятный разговор. После того как мы «реконструировали» их разговоры и они смогли ясно увидеть, что корнем их проблемы выступало недоверие, приводимое в действие их манерой общения, Кэтрин и Марго поняли, в чем была причина случавшихся с ними срывов. В итоге мы уже могли продвигаться вперед в деле восстановления прежнего доверия.
Кэтрин поделилась забавной историей: ее близкие друзья придумали способ, как «осадить» ее, когда у нее случались рецидивы прежнего «скептического» тона – они вскрикивали всякий раз, когда она забывалась и возвращалась к старому. Таким образом, друзья давали Кэтрин понять, что она посылает невербальные сигналы, отталкивающие людей. И хотя для Кэтрин было нелегко отказаться от прежних привычек, она научилась быть более внимательной и контролировать свое поведение. Она призналась также, что в последнее время находилась в сильном напряжении, поскольку старший менеджер «давил» на нее, требуя хороших результатов, при этом не забывая упомянуть о ее желании подняться на следующую ступеньку корпоративной лестницы.
Марго также объяснила свое взвинченное состояние: она с детства была самой чувствительной в семье, и не исключено, что в замечаниях Кэтрин усматривала больше негатива, чем его было на самом деле. Марго стала больше следить за собой и заметила, что часто поступает импульсивно, неправильно интерпретируя то, что происходит вокруг нее, и видит угрозу для себя там, где ее, возможно, нет. Она тоже научилась контролировать свое поведение, а это – важный шаг в направлении преодоления страхов и поддержки взаимного доверия.
Как перенаправить взаимоотношения в сторону доверия
Я предложила Кэтрин и Марго вернуться к тем отношениям, когда они доверяли друг другу и могли выражать свои чувства, не боясь попасть в ловушку взаимных обвинений или желания уйти от объяснений. Кэтрин заверила меня, что создаст то, что я называю «правилами вовлеченности» внутри организации (об этом я расскажу подробнее во второй части книги), что позволит таким наемным служащим, как Марго, независимо от их званий и регалий получать не только одобрение, но и вознаграждение за смелые высказывания и предлагаемые идеи. Кэтрин, взглянув на многое с точки зрения Марго, сейчас работает над собой, чтобы более внимательно относиться к чувствам людей, которые, возможно, по своей природе более чувствительны, чем она сама. А Марго направила внимание на то, чтобы увидеть за внешним обликом несговорчивой Кэтрин очень порядочного, надежного, уравновешенного человека, напоминая себе, что женщина, к которой она привыкла относиться с такой симпатией, все еще там, внутри этого образа. В качестве примечания к этой истории скажу, что Марго не только сохранила место работы, но через какое-то время получила повышение благодаря тому, что обе женщины сделали эти несколько шагов, чтобы восстановить утраченное доверие друг к другу. И Кэтрин тоже продвинулась по служебной лестнице.
Итак, на что же похоже эффективное общение? И как выглядела бы ваша организация, если бы каждый, кто в ней работает, знал и каждый день практиковал навыки разговорного интеллекта – и знал их так хорошо, что они помогали бы выстраивать прекрасные отношения на рабочем месте и способствовали бы высокой производительности в организации? Как высокий уровень доверия воздействует на продуктивность работы и способность организации достигать своих целей? И, что даже более важно, каким образом доверие может изменить реальность?