В определенных случаях подробное регулирование деятельности (поведения) сотрудников вовсе не обязательно для организации. Например, об этом можно говорить тогда, когда фирма не слишком крупная или занимается однородной деятельностью, например, если это сеть аптек. В тех же случаях, когда компания осваивает новые рынки, вовлечена в разные структуры бизнеса (довольно крупная организация), то, для того чтобы лучше справляться с управлением работой персонала, необходима подробная регламентация работы сотрудников.
Как грамотно организовать данный процесс?
Хороший руководитель может эффективно управлять несколькими сотрудниками, составляющими его «ближний круг» (до десяти человек), а те в свою очередь «понесут заряд энтузиазма» далее своим сотрудникам. Руководитель должен уметь организовать данный процесс. С одной стороны, он может подробно регламентировать полномочия (права и обязанности своих заместителей), а с другой – он может управлять их действиями посредством устных договоренностей и поручений, оставляя расплывчатыми объем полномочий каждого и их обязанности. Не стоит думать, что исключительно правильным всегда будет только первый вариант управления руководителем работой своих заместителей. Верность выбора руководителем способа управления работой своих заместителей всегда будет зависеть от его личных и деловых качеств. Если не установлен четкий порядок распределения обязанностей и ответственности, управленческие воздействия остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных поручений и всегда есть возможность в случае неудачи в руководстве свалить вину на «провинившегося» заместителя, а лучше даже и заменить его на нового. Воспользоваться в таком случае можно недоговоренностями, ввиду того что четкой регламентации прав и обязанностей у руководства нет. Такой способ руководства будет наиболее приемлем для руководителя, который любит «плести интриги», умеет это делать. Совсем иначе нужно строить систему управления и координации деятельности заместителей руководителя, если он самостоятельно решает основную массу задач, трудоголик, а от своих заместителей хочет получить эффективного исполнения принятых им решений. Тогда необходимо четко устанавливать права и обязанности каждого, разделяя их, как правило, по секторам (сегментам) своего бизнеса.
Регулирование производственного процесса – это установление четких и исчерпывающих правил (они не позволяют двойного или расширительного их толкования) поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это прежде всего модели выполнения работ, а также правила поведения в определенных ситуациях. Можно выделить три способа регулирования поведения сотрудников в зависимости от жесткости и формы выражения регламентации: правила, нормы и традиции.
Правила – самый строгий и неукоснительный способ регулирования. Они должны устанавливаться в письменном виде (т. е. форма их выражения письменная), иметь какую-то юридическую силу (например, приниматься в виде корпоративного кодекса). Таким образом, правила официально фиксируются во внутренних документах компании, относятся к локальным нормативным актам, как правило, устанавливают внутренний распорядок по организации труда, рабочего времени и отдыха. Также в них фиксируют модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается. Здесь можно выделить одну особенность: наказание за нарушение данных норм устанавливается не в самих нормах, а в трудовых договорах организации с работником, где указывают на любое нарушение правил, не разделяя по мерам ответственности нарушение одного пункта правил от последствия нарушения другого. Устанавливая правила, руководство компании должно стремиться не просто как можно детальнее проконтролировать всю жизнь в фирме и вне ее пределов, поскольку установление жестких «дресс-котов» не способствует высокой производительности на работах, связанных с творческим процессом. Такие правила приемлемы, когда от сотрудника требуется монотонная и рутинная работа.