Во-вторых, очень важно завоевать уважение и любовь своих прямых подчиненных. Например, люди должны чувствовать, что их зарплата зависит от вас, а не от них самих. Кроме того, если говорить более открыто, то такая «любовь» сотрудников должна строится на чувстве полной зависимости о вас. Если говорить о ближнем круге «приближенных», имеющих «доступ к телу», то следует отметить, что менеджер должен дать почувствовать им, что он возвел их в ранг привилегированных, их прямое и непосредственное общение с ним – великая четь и гордость перед всеми остальными сотрудниками. При этом сами привилегированные сотрудники должны пользоваться уважением в коллективе. Поэтому руководитель и выбирает их из числа наиболее популярных и уважаемых сотрудников, а не по субъективному отношению к каждому. Как правило, в личный круг входят самые верные компании люди, проработавшие в ней уже не первый год и крайне продуктивно справляющиеся со своими обязанностями. Сформировав однажды такой свой круг, руководитель может время от времени изменять его состав, понижая статус одних и возвышая других сотрудников. Только важно учитывать, что делать этого резко нельзя. Необходимо поочередно заменять состав приближенных сотрудников, в противном случае это приведет к конфликту интересов внутри коллектива, решить который удастся только увольнением большинства членов «ближнего круга» или увольнением самого руководителя.
В-третьих, необходимо проявлять свою исключительность, харизматичность. Важно не только самому почувствовать себя избранным, но и дать почувствовать это окружающим. Хорошо, если у вас есть какие-то привычки, которых нет у подчиненных. Допустим, вы занимаетесь боевыми искусствами или знаете редкие языки. Чем большим количеством «необыкновенных» качеств вы обладаете, тем лучше. Если руководитель – личность харизматическая, то даже если он будет принимать и выражать не самые популярные в коллективе решения, их будут исполнять без требования всяких дополнительных пояснений.
В-четвертых, очень важно делиться властью с подчиненными. Данное условие не стоит распространять на менеджеров младшего звена. Для них достаточно рекомендации по возложению дополнительных обязанностей на отдельных сотрудников, причем не административно-командного характера, а, например, по организации культурно-массового мероприятия коллектива. Руководителям среднего и высокого уровней можно дать рекомендацию всегда доводить до сведения непосредственных исполнителей принятые решения в порядке подчинения по иерархической лестнице. Нельзя пытаться влиять на работу менеджеров в обход их непосредственного начальника, иначе топ-менеджер будет ущемлен в своих правах, а уровень авторитета руководителя для него существенно снизится. Чем выше позиция руководителя, тем больше власти он должен отдавать.
В-пятых, обязательно нужно оказывать знаки внимания. Это может быть улыбка или рукопожатие. Подчиненные должны чувствовать интерес руководителя к себе и бороться за его внимание. Не стоит систематически выражать свое неудовольствие их работой в присутствии других людей. Намного полезнее морально поддержать.
Наконец, шестое правило: по возможности всегда опекайте собственных сотрудников. Это может проявиться в выдаче им медицинского полиса, предоставлении кредита и прочих благ. Кроме того, во многих компаниях есть юрист, пусть его услугами пользуются ваши работники.
Помимо решения повседневных задач по работе с кадрами, любой руководитель, в особенности менеджер по работе с персоналом, должен в качестве одной из основных целей своего управления ставить задачу по общему управлению (введению каких-то единых правил по общению сотрудников между собой, т. е. речь идет о корпоративной этике, культуре общения). Благодаря этому происходит и нормативное закрепление, регламентация в должностных инструкциях отдельных сотрудников их прав и обязанностей.
Совершенно очевидно, что, для того чтобы эффективно управлять персоналом, необходимо ограничить всех сотрудников определенными рамками поведения. Если этому не следовать, то менеджер по управлению персоналом не сможет в должной степени стимулировать и управлять нужной мотивацией сотрудников. Можно, конечно, говорить о соблюдении дисциплины труда, которая состоит из норм трудового права, однако такого правового регулирования явно не хватает для формирования внутренней корпоративной культуры у сотрудников фирмы. Они не будут чувствовать себя частью единой целой системы (фирмы), приносящей благо обществу. Именно от данного понимания, в том числе, зависит и уровень производительности труда сотрудников. Даже само трудовое законодательство говорит о локальных актах как источниках трудового права. Под локальными актами в данном случае понимаются как раз акты нормативного характера, принятые и действующие в отношении всех сотрудников фирмы.