Наиболее эффективно в оплату труда замерщика заложить оклад, премии по результатам работы связки «менеджер по продажам - замерщик» и бонусы. Аналогично выстраивается и оплата труда менеджера по замерам, однако в совокупности она должна не менее чем на 30% превышать оплату самых успешных замерщиков.
Оклад начисляется добросовестному замерщику при выполнении им среднего норматива по количеству замеров и проч.
Премия по результатам работы связки «менеджер по продажам - замерщик» представляет собой процент от выручки по заключенным этой парой сделкам. Причем размер той части премии, которую замерщик получает от размещения заказа в компании, сопоставим с возможным «откатом».
Бонусы полезно использовать как дополнительный механизм для повышения мотивации сотрудников. Например, предложить бонус той группе «менеджер + замерщики», чья работа была самой эффективной в течение определенного периода, либо оплатить наиболее успешным группам их затраты на телефоны, бензин, ремонт автомобилей.
Нематериальная мотивация. Объясните своим сотрудникам, что лучшие замерщики смогут стать менеджерами по продажам и набирать группы. Многих сотрудников привлечет возможность поднять свой статус в компании, а заодно и увеличить доход. Подключите и другие средства нематериальной мотивации - присвоение звания «Лучший замерщик компании», «Лучший менеджер компании» и т. п.
Контроль и наказания. Стоит обзванивать клиентов, к которым выезжал замерщик. Причем взять себе это за правило. К тому же менеджеру по продажам, «завязанному» на выручку от деятельности замерщиков его группы, и самому будет интересно узнать, почему сделка сорвалась.
Если выяснится, что сделка заключена с конкурентом, то необходимо разобраться, почему это произошло: а вдруг замерщик рекомендовал чужую компанию? Неплохо также обязать менеджера после звонка заполнять «анкету отказника», в которой указывать причины срыва контракта. Заполнение такой анкеты заставит менеджера лучше понять позицию клиента.
Кроме того, подобное анкетирование даст оперативные маркетинговые сведения о потребностях клиентов, изменении ситуации, предложениях конкурентов.
А если в компании все-таки выявили нечистоплотных сотрудников, то их надо серьезно наказать. Например, если замерщик впервые попался на «сливе» заказов, то ему выплачивают только оклад и предупреждают о возможном увольнении по статье. При повторном нарушении корпоративной этики сотрудника увольняют с «волчьими» записями в трудовой книжке.
Однако вся система мотивации и контроля персонала будет действовать только в том случае, если, прилагая усилия, сотрудники компании «Босфор» смогут заработать «интересные» на рынке труда деньги.
7/долгосрочная система мотивации
Алексей Анненков, начальник отдела маркетинга компании Kleo
Напомню, что мотивация бывает краткосрочная (в кейсе это, например, оплата каждого успешного визита или ежемесячные бонусы) и долгосрочная (о ней, к сожалению, совсем не упоминается).
Сразу отмечу, что, судя по всему, у компании нет средств выстроить эффективную (по сравнению с недобросовестными конкурентами) систему краткосрочной мотивации замерщиков - все равно левый заработок окажется выше. Кроме того, в ближайшей перспективе интересы замерщиков расходятся с целями компании.
По-моему, чтобы решить проблему, надо продумать систему долгосрочной мотивации замерщиков - тем более в условиях дефицита таких специалистов на рынке. Очевидно, долгосрочная, а значит, более устойчивая схема управления персоналом стратегически выгоднее для компании, даже если она будет дороже сиюминутного решения. Одним из вариантов этой схемы может стать понятная и выгодная замерщикам система существенного ежеквартального и ежегодного премирования при отказе от небольших ежемесячных выплат. Причем за год замерщик должен зарабатывать почти столько же, сколько он мог бы получить, отдавая некую расчетную часть заказов на сторону и рискуя быть пойманным. Тогда компания платит меньше, чем при оплате каждого заказа, а получает более или менее прогнозируемую лояльность.
Вероятно, поначалу стоит ограничиться годовым премиальным циклом. Но если со временем наладятся по-настоящему партнерские отношения между сотрудниками и компанией, то желательно ввести еще более долгосрочные программы материального стимулирования. Такие программы могут быть рассчитаны на три-пять лет и включать более тонкие механизмы мотивации - например, кредитование.
Естественно, при нелояльном поведении сотрудников долгосрочные премии «сгорают».
8/их поменяли ролями
Элла Шалухина, директор компании «Водоканал-инвест-консалтинг»
Одна из важных причин нелояльности замерщиков - скрытый конфликт между ними и менеджерами по продажам. Настоящими продавцами компании «Босфор» являются замерщики. Они получают от клиента согласие на проведение работ, и лишь потом заказом начинает заниматься менеджер по продажам. Но вот что интересно: менеджер получает процент от контракта, а замерщик, который фактически подготовил сделку, остается ни при чем. Неудивительно, что такой замерщик поневоле продолжает действовать в рамках отведенной ему роли и рекомендует услуги другой компании, «которая выполнит проект „быстрее и дешевле“».
План действий
Перераспределите зоны ответственности и должностные обязанности между менеджерами по продажам и замерщиками. Обяжите менеджеров отвечать за работу с дилерами, заниматься первичной продажей услуг компании населению (по телефону), раздавать задания по поступившим заявкам своей бригаде замерщиков, контролировать ход работ.
Наделите замерщиков правом заключать с клиентами договоры и получать за них проценты дополнительно к своему окладу. Кроме того, разрешите замерщику получать с клиента аванс по контракту.
Максимально упростите текст договора либо обучите замерщика толково отвечать на вопросы клиента и заполнять необходимую форму для выполнения заказа.
Пересмотрите схему взаимоотношений с потребителями услуг - бизнес-процессы оформления, изготовления и доставки заказа, планирования работ, получения оплаты за услуги и сдачи-приемки выполненных работ.
Создавайте единую команду. Проведите тренинги, в которых будут участвовать замерщики и менеджеры по продажам. Повышайте корпоративную культуру, внушая персоналу, что работать в «Босфоре» престижно и почетно.
Разработайте программу мотивации персонала, отвечающего за реализацию товаров и услуг компании.
9/бригадный подряд
Владислав Филиппович, менеджер по южному региону России компании «Яманучи Юроп Б. В.»
Разбейте замерщиков на несколько бригад и во главе каждой поставьте менеджера по продажам. Разделите территорию, которую охватывает компания «Босфор», на сегменты и закрепите каждый из них за определенной бригадой. Часть денег, заработанных бригадой, направьте на формирование ее собственного премиального фонда. И пусть сотрудники совместно с менеджером по продажам решают, как разделить эти деньги: поровну или в зависимости от личного вклада работника. Кроме того, некоторую сумму стоит направить в фонд, из которого будут выплачиваться премии лучшей бригаде по итогам года.