• в компании вводится полноценный управленческий учет;
• функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой отвечает отдельный специалист;
• вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда — должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов);
• взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность управленческой структуры;
• новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.
Несмотря на то, что новые директивные управленческие подходы более рационально направляют усилия сотрудников на рост и развитие компании, постепенно, по мере дальнейшего роста и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.
Основные характерные черты кризиса автономии:
• по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;
• сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия решений и потребностью в оперативном реагировании на ситуации;
• необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени;
• утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как с точки зрения возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей компании.
Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии — делегирование полномочий руководителям подразделений, хотя это, как правило, нелегкий шаг для высшего руководства, привыкшего к директивным методам управления. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия решений в рамках прежней централизованной системы. Некоторые из них даже будут вынуждены покинуть компанию, почувствовав неспособность работать самостоятельно.
Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:
• региональные представители и производственные менеджеры получают значительную самостоятельность;
• для стимулирования и мотивации используются профит-центры;
• широко используется система бонусов;
• высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;
• распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных визитов.
Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты.
Тем не менее, развитие в рамках фазы 3 не может быть непрерывным и безграничным, постепенно, по мере роста компании, накапливаются предпосылки для нового кризиса, кризиса контроля:
• высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях;
• самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании;