В последнее время появляется все больше книг, авторы которых пытаются осмыслить экономику в терминах теории хаоса[56]. Надежда, что сложные математические модели теории хаоса способны объяснить фактическое поведение рынков, на практике вылилась в неоднозначные результаты. С другой стороны, сравнение рыночной экономики со свойствами нелинейных систем позволило предположить, что экономика — нелинейная система; при этом явления, свойственные нелинейным системам, можно обнаружить не только в экономике в целом, но и на отдельных рынках[57].
Руководителям пока не стоит слишком беспокоиться о том, смогут ли математики построить модель экономики, воспользовавшись теорией хаоса. Вопрос, который должен их интересовать: «Что делать?». В поиске ответа на него Клаузевиц может быть более полезен.
Клаузевицу удалось охарактеризовать войну как хаотическую систему уже 200 лет назад. Безусловно, в то время было далеко не очевидным, что бизнесу, который в современном его понимании находился еще на начальном этапе развития, также присущи эти характеристики. Примерно в этот период сражения стали настолько масштабными, что ни один человек не был в состоянии ими управлять. Веллингтону одному из последних удалось сделать это в ходе битвы при Ватерлоо. Всего несколько десятилетий назад во многих компаниях ключевые стратегические решения принимала горстка людей. Совет директоров решал, инвестировать ли средства в новое крупное производственное предприятие, где оно должно находиться, какого размера оно должно быть, какие технологии должны на нем использоваться и так далее. Это решение вполне могло определить конкурентоспособность компании на долгие годы. В настоящее время такие решения — лишь часть общей картины. Самая важная информация хранится на периферии, стратегию разрабатывают и внедряют большие группы людей, а «период полураспада» жизнеспособной стратегии сократился. Перемены стали нормой. Синдикат согласованного принятия решений и повсеместности перемен значительно усилил трение в бизнесе. Трение нарастает по мере увеличения числа лиц, принимающих решения, причем в изменяющейся среде его уровень выше, чем в стабильной[58].
Трение — функция ограниченности условий человеческого существования. Оно следствие того факта, что наши знания лимитированы, и того, что мы действуем как независимые агенты[59]. Это важно, когда мы работаем вместе в организациях, поскольку в этом случае мы пытаемся преодолеть свою ограниченность как индивидов, объединяя наши знания ради достижения общей цели. Наши знания ограничены, во-первых, тем, что мы теоретически могли бы знать, но по тем или иным причинам не знаем (речь идет о нехватке информации), и, во-вторых, тем, чего мы не можем знать в принципе (непредсказуемые события). Тот факт, что мы действуем как независимые агенты, обладающие собственной волей, означает, что в ходе передачи и обработки информации происходит дальнейшая потеря данных. Кроме того, мы можем по-разному реагировать на информацию (даже при условии совершенной передачи), поскольку наделены независимой волей.
На рис. 1 концепция трения представлена в графическом виде. В центре располагается факт человеческой ограниченности. Это никогда не изменится. Последствия расходятся от центра концентрическими окружностями. Трение — всего лишь одна из реалий жизни, и чем дальше от центра находятся его последствия, тем легче их преодолеть. Окружности можно расширять до бесконечности, добавляя к картине происходящего конкретные обстоятельства и случаи. В процессе перемещения от центра влево последствия трения приобретают для организации все более внутренний характер; при перемещении вправо они в большей степени связаны с внешней средой. Организация и внешняя среда взаимодействуют друг с другом. Снаружи находятся внутренние, психологические, а также реальные, внешние факторы, которые еще больше усиливают трение.
58
Это делает исполнение еще более важной задачей, поскольку отныне его значение нельзя недооценивать. См. Larry Bossidy, Ram Charan. Execution. Random House, 2002. P. 69. (Издание на русском языке: Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей. М.: Альпина Паблишер, 2017.)
59
Это делает исполнение еще более важной задачей, поскольку отныне его значение нельзя недооценивать. См. Larry Bossidy, Ram Charan. Execution. Random House, 2002. P. 69. (Издание на русском языке: Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей. М.: Альпина Паблишер, 2017.)