У этих двух групп детей было два разных представления о выборе и роли, которую он играет в их жизни. Англо-американские школьники смотрели на ситуацию и думали: "Я играю в эту игру, поэтому я должен выбирать, с каким кораблем играть, а не кто-то другой". Американцы азиатского происхождения, напротив, предпочли чувство солидарности и общей цели, которое давало осознание того, что их космический корабль называется так же, как и у остальных одноклассников: "Мы все в одном классе, поэтому, конечно, у нас должен быть один и тот же корабль". Такие представления изначально усваиваются в семье и культуре, но по мере того, как мы постоянно и последовательно опираемся на них, они становятся второй натурой. Они укореняются настолько глубоко, что мы регулярно не осознаем, насколько наше собственное мировоззрение отличается от мировоззрения других людей и как эти различия могут влиять на наше взаимодействие. Эти убеждения играют важную роль в формировании не только наших взглядов, но и реальных результатов - в данном случае, школьной успеваемости. Что же произойдет, если собрать под одной крышей людей с совершенно разными представлениями о выборе и сказать, что их судьбы будут расти и падать в зависимости от того, насколько слаженно они будут работать вместе?
Все чаще мы создаем глобальные организации, которые объединяют различные группы сотрудников в разных точках мира и при этом стремятся внедрить стандартные политики и практики, чтобы обеспечить максимальную эффективность. Однако в процессе работы такие организации могут непреднамеренно столкнуться с культурными различиями в ожиданиях работников. Рассмотрим трудности, с которыми столкнулась корпорация Sealed Air, наиболее известная как новатор пузырчатой пленки, когда в 1980-х годах она перестроила структуру своих производственных предприятий, перейдя от традиционной конвейерной структуры к организации рабочих в небольшие команды. Вместо того чтобы начальник указывал, что делать, на команды была возложена ответственность за самостоятельное установление и достижение производственных целей. Результаты, полученные на первом заводе, где был опробован процесс создания команд, оказались весьма обнадеживающими. Сотрудники не только стали счастливее, но и установили рекорды по качеству и количеству производимых материалов.
Восхищенные, руководители Sealed Air внедрили новую структуру на втором заводе, надеясь повторить почти волшебный результат - более счастливых сотрудников и более высокую производительность. Однако на этом заводе многие сотрудники были иммигрантами из Камбоджи и Лаоса, и новая свобода в работе их скорее смущала, чем освобождала. "Многие из группы смотрели на меня так, будто я, должно быть, самый худший руководитель производства в мире", - вспоминает директор завода, потому что в своих попытках расширить права и возможности сотрудников, когда они приходили к нему с вопросом о том, что делать на работе, он обращался к ним с вопросом: "Как вы думаете, какой способ лучше всего подходит для этого?" В то время как англо-американские сотрудники первого завода приветствовали возможность высказать свое мнение, азиатские сотрудники второго завода недоумевали, почему их руководитель не справляется со своей работой.
В ответ на этот результат компания Sealed Air начала работу на новом заводе с нуля и делала очень постепенные шаги по внедрению командной модели. Медленно продвигаясь вперед, руководители надеялись, что рабочие постепенно привыкнут принимать собственные решения, и им станет ясно, что это не помешает коллективной гармонии. Руководители также полагали, что, когда работники увидят, что их решения приводят к положительным, а не отрицательным изменениям, они будут принимать их чаще. Наконец, руководители поощряли неформальные встречи между коллегами, чтобы им было удобнее делиться друг с другом своими идеями, закладывая тем самым основу для будущей командной работы. Этот завод смог перейти на командную систему только после того, как было потрачено гораздо больше времени и усилий на поиск приемлемых с точки зрения культуры способов автономной работы сотрудников. Несомненно, руководству Sealed Air стало ясно , что культура может глубоко повлиять на то, как мы понимаем свое положение в мире. Как я покажу далее, она может повлиять даже на то, как мы видим сам мир.