Чтобы понять, как происходит процесс согласования себя с миром, давайте обратимся к одному из самых распространенных, полных и явных источников информации о том, что думают о нас другие. За последние 20 лет система оценки эффективности работы сотрудников, известная как 360-градусная или многосторонняя обратная связь - так ее называют потому, что она обычно состоит из четырех-восьми анонимных оценок, заполненных как руководителями, так и подчиненными, а также коллегами и клиентами, - была принята в той или иной форме примерно 90 процентами компаний из списка Fortune 500. Система оценивает различные навыки, такие как лидерство и разрешение конфликтов, а также более широкие личностные характеристики, и часто включает самооценку, чтобы определить, насколько совпадает самовосприятие сотрудника с его поведением, наблюдаемым другими. Такие инструменты оценки используются для определения бонусов и продвижения по службе, но лучше всего они помогают нам узнать, что на самом деле думает о нас мир.
Благодаря тому, что этот метод все чаще используется в корпоративном мире, в 2000 году я возглавил разработку и внедрение новой постоянной функции программы MBA в Колумбийской школе бизнеса, в рамках которой все поступающие студенты должны были получать 360-градусные отзывы от своих предыдущих коллег и/или клиентов, а также от своих нынешних однокурсников. Каждый год результаты были одинаковыми: более 90 процентов студентов обнаруживали значительные расхождения между тем, как они видели себя, и тем, как другие интерпретировали их действия, и обычно они были удивлены, узнав об этом. Многие из тех, кто считал себя популярными и ценными игроками в команде, узнали, что на самом деле их считают средними или трудными для работы. Те, кто считал себя лидерами, узнавали, что, хотя люди считали их умными, мало кто считал их управленческим материалом. Те, кто был склонен к вспышкам страсти (которые они считали оправданными), были очень расстроены, узнав, что окружающие считают их эмоционально неуравновешенными. Более того, их часто удивляло, насколько сильно различались представления других людей о них как по положительным, так и по отрицательным чертам. Другими словами, несмотря на общее согласие с тем, что человек относится к категории "трудных для работы", степень восприятия и оценки этого атрибута оставалась различной.
Почему существует такая разобщенность? Я говорю своим расстроенным студентам, что, хотя они осознают намерения, стоящие за их собственными действиями, и поэтому чувствуют себя оправданными в своих поступках, люди реагируют только на то, что они видят. Это все равно что отстукивать ритм известной песни на столе, а кто-то другой пытается назвать мелодию. Мы слышим музыку в своей голове, поэтому кажется, что мы выстукиваем "С днем рождения", но другой человек слышит только "дум-дум-дум-дум-дум", что с тем же успехом может звучать как начальные такты "Знамени, усыпанного звездами". Более того, другие люди не оценивают ваши действия в вакууме, а интерпретируют их через призму своего собственного опыта или, если это не так, через общие стереотипы о том, каким человеком вы кажетесь.
Урок 360-градусной оценки заключается не в том, что суждения других людей слишком разнообразны, чтобы воспринимать их всерьез. Каждый день наше поведение подвергается интерпретации и, как следствие, неправильному толкованию. И если мы не хотим отказаться от человеческого общества и уйти в лес, нам нужно как можно чаще согласовывать свое самовосприятие с мнением наших друзей, коллег и сотен незнакомцев, с которыми мы ежедневно общаемся.
Мнения других людей о нас могут служить полезной проверкой реальности; как мы видели ранее, мы склонны проявлять "эффект озера Вобегон". Даже не прибегая к формальному процессу 360-градусной обратной связи, мы все равно можем получить те же преимущества благодаря самоанализу. Нам нужно обращать пристальное внимание на то, как люди реагируют на наши действия, и, если возможно, напрямую говорить с ними о том, как мы себя проявляем. (Возможность получать разнообразную прямую обратную связь - это то, что делает оценку 360 градусов такой мощной). Как только мы узнаем, что другие думают о нас, мы сможем выбирать, как реагировать.
Если мы узнаем, что не так уж и хороши, как нам казалось, мы можем принять решение изменить свое поведение, чтобы оно в большей степени соответствовало тому, как мы хотим, чтобы нас воспринимали. Менеджер, обнаруживший, что коллеги считают его высокомерным и невнимательным, может положительно повлиять на их мнение, если перестанет перебивать на совещаниях - даже если он считает, что делает это только ради продуктивности. В противном случае он может не менять свое поведение, а попытаться объяснить причину своих перерывов. Возможно, никогда не удастся полностью устранить расхождения между тем, кем мы себя считаем, и тем, что о нас думают другие, но мы, безусловно, можем сделать многое, чтобы сократить этот разрыв.