В данном случае мы обозначаем четыре области опыта так: предвидение, стратегическое планирование, практическое исполнение и оценка результатов (табл. 3.1). Рентабельность и прирост рыночной доли давно стали основными формами оценки деятельности компаний в рыночной экономике. Снижение рентабельности должно приводить либо к однопетлевому изменению в деятельности, либо к смене стратегии на основе двойной петли обратной связи, либо даже к изменению цели в силу тройной петли обратной связи.
Таблица 3.1. Как четыре области опыта проявляются во внимании от первого лица, речи и слушании от второго и организации от третьего
Но, разумеется, есть и другие формы организаций, помимо коммерческих корпораций (например, государственные, некоммерческие, университеты и т. д.), и другие формы оценки их деятельности, кроме рентабельности (например, как решается вопрос равноправия участников и насколько устойчив организационный процесс с точки зрения влияния на социум и природу).
Со временем авторы этой книги пришли к пониманию лидерства и власти в категориях исследования действием и четырех областей опыта. Мы считаем, что руководители организаций на любом уровне должны научиться практиковать четыре разных вида лидерства, если хотят пользоваться полным доверием и обладать устойчивой легитимностью, а также быть эффективными в традиционном понимании и поддерживать личностные и организационные преобразования, необходимые для формирования систем обучения на основе механизма тройных петель обратной связи. Мы убеждены, что лидеры, достойные называться таковыми, должны обладать следующими навыками.
1. Своевременно реагировать на экстренные ситуации или благоприятные возможности во внешнем мире, которые могут неожиданно возникнуть в любой момент.
2. Своевременно выполнять рутинные, определяемые их ролью обязанности в области опыта, которая называется практическим исполнением, на что требуется, как правило, от одной недели до трех месяцев.
3. Определять и реализовывать масштабные стратегические инициативы, обычно рассчитанные на срок от трех до пяти лет и требующие постоянной координации между областями стратегического планирования, практического исполнения и оценки результатов.
4. Разъяснять и уточнять миссию организации и постоянно стремиться к более полному соответствию между целью, стратегией, операциями и результатами. На это уходит от семи лет до двадцати одного года, так как сотрудники организации постепенно начинают осознавать важность процесса исследования действием и активно в нем участвовать.
Поскольку четыре временных интервала, связанных с лидерским потенциалом, взаимопроникающие и влияют друг на друга, эффективное управление в течение длительного времени требует умения постоянно «жонглировать» всеми четырьмя видами лидерских навыков и находить баланс между ними. При ближайшем рассмотрении выясняется, что каждый тип лидерства обладает и долгосрочными, и краткосрочными качествами (например, иногда успех самой долгосрочной миссии зависит от оперативной реакции на неожиданно открывшуюся возможность).
Требования, связанные с разными видами лидерства, могут не совпадать и даже противоречить друг другу. Задачи, относящиеся к двум краткосрочным видам лидерства, больше обусловлены внешними факторами, а инициативы, связанные с двумя долгосрочными видами лидерства, скорее обусловлены внутренними причинами (если они вообще осуществляются). С одной стороны, если лидер не стремится структурировать время, возобладают сиюминутные внешние требования, вытесняя текущий исследовательский аспект и стратегическую инициативу. С другой, если ему не удается эффективно выполнять свои обязанности, связанные с двумя краткими временными интервалами, к нему будут относиться как к беспомощному и непрактичному (не заслуживающему доверия) дети, студенты, подчиненные, коллеги и руководство.
Большинство лидеров обычно разрешают противоречия между разными видами руководства, беря за основу один вид деятельности, на котором сосредоточиваются. Все мы, конечно, знаем «пожарных», которые постоянно борются с чрезвычайными ситуациями (и часто, кажется, сами их создают). Или «бюрократов», погрязших в рутине и сопротивляющихся любым переменам. Или «дальновидных»: блестящих стратегов, которые никого не могут привлечь к общей работе. Подходы этих людей почти наверняка приведут к еще большим несоответствиям между областями опыта и со временем снизят эффективность работы организации. Беря на себя любую из лидерских ролей, мы можем столкнуться с серьезными противоречиями и напряженностью во всех четырех областях опыта, поскольку наш предшественник, скорее всего, использовал однобокий подход.