Третий: занимаясь довольно новой для российских компаний проблематикой становления и развития систем корпоративного управления, нужно анализировать и синтезировать их, исходя обязательно из нашего иного опыта (жизненного, управленческого, технического, информационного и много еще каких). Нужно обязательно применять метод аналогий из других отраслей знания. Мне в связи с этим импонирует мысль нашего выдающегося современника Илона Маска (создателя компаний SpaceX, Tesla Motors, PayPal) о том, что можно «приложить физический метод мышления практически к любой проблеме, думать в терминах вероятностей, стараться быть в выигрыше при любом раскладе»{4}. Лично я вот занимаюсь «технократизацией» и «менеджеризацией» корпоративного управления, то есть привлекаю в него свой прошлый инженерный и менеджерский опыт (думаю, что по тексту книги это будет заметно).
Четвертый: необходимо рассматривать процесс развития корпоративного управления – как предметной области в целом, так и систем корпоративного управления компаний – в диалектическом аспекте. Поменьше догматического подхода по принципу «стандарт важнее жизни».
Пятый: системный подход в построении и организации работы систем корпоративного управления должен быть реальностью, а не декларацией. Мы очень часто и много говорим правильные слова, которые потом не реализуются в действиях, а еще хуже то, что наши действия нередко противоречат нашим словам.
Шестой: если одним словом – многофакторность. Джамшид Гараедаги в своей культовой книге «Системное мышление» так формулирует проблему повсеместно распространенного однофакторного подхода: «Заблуждение состоит в том, что если Х – хорошо, то чем больше Х, тем лучше»{5}.
Седьмой: обязательная адаптация (кастомизация) общепризнанных в мире стандартов корпоративного управления к особенностям управленческой культуры компаний, вытекающим в том числе из национальных особенностей компании (если мы хотим, чтобы эти стандарты реально работали, а не были просто мертвыми символами). Ну, это как в известном выражении: «Вам шашечки или ехать?»
Восьмой: корпоративное управление – это одна из управленческих технологий. Очень важно не противопоставлять такие предметные области, как corporate governance и corporate management, а искать их общие начала и синергию между ними.
Девятый: пытаться найти в корпоративном управлении экономику впечатлений, как о ней говорят ее идеологи Джозеф Б. Пайн и Джеймс Х. Гилмор{6}. Или, может, наоборот, экономику впечатлений в корпоративном управлении? Почему именно «экономика впечатлений»? Просто мне представляется, что корпоративное управление точно не экономика сырья, не экономика товаров и не экономика услуг. Остается, если исходить строго математически методом от обратного, только экономика впечатлений.
И последнее, что мне хочется сказать вам, читатели, прежде чем вы перевернете эту страницу введения. В книге я не буду предлагать вам однозначно правильные и бесспорные решения, я вообще не буду ничего вам предлагать и ничего за вас решать. В книге содержится то, что гениальный Нассим Талеб в своем просто фантастическом «Черном лебеде» описал так: «Мой метод – это скорее определенный взгляд на мир в целом, а не какое-то точное решение»{146}. Только это будет мой личный взгляд не на «мир в целом», а на проблематику работы систем корпоративного управления в реальных компаниях, но подхода я буду придерживаться именно такого.
Пролог. My way: от инженера-инноватора к менеджеру-инноватору
Я посчитал необходимым начать книгу именно с этого раздела, так как, на мой взгляд, он крайне важен для наилучшего понимания читателем всего дальнейшего материала. Важен исходя из трех обстоятельств. Во-первых, всё, о чем я буду писать, является плодом моих многолетних, а не только последнего времени размышлений, и не только о проблеме собственно корпоративного управления, а если рассуждать гораздо шире, включает привнесение в анализ вопросов корпоративного управления моего опыта из различных сфер предшествующей деятельности. Мои представления о жизни и бизнесе, в том числе и о корпоративном управлении, прошли путь реальных и довольно существенных трансформаций. Десять лет назад так, как сегодня, я не думал. Во-вторых, как считает легендарный тренер «Манчестер Юнайтед» сэр Алекс Фергюсон в своей «Формуле успеха», ставшей теперь одним из кейсов Гарвардской школы бизнеса, «полезно помнить, откуда твои корни и насколько далеко ты ушел», и в этом я с ним полностью согласен{7}. В-третьих, исходя из ставших аксиомами благодаря одному из великих гуру современного менеджмента Ицхаку Адизесу «стадий жизненных циклов» компаний, при анализе и построении компаний важно рассматривать их в качестве развивающихся, а не застывших раз и навсегда систем. Адизес сравнивает циклы развития компаний с жизненными циклами человека, считая, что компании – живые организмы{11}. Между жизнью людей и жизнью компаний существует огромное число аналогий. Например, наш великий современник, основатель компании Intel Эндрю Гроув в своей книге «Выживают только параноики», вводя понятие «стратегически переломный момент» именно для компаний и посвятив его анализу всю книгу, завершает ее главой «Переломные моменты в карьере», применяя свои рассуждения теперь уже к человеческой жизни{84}. И я тоже посчитал необходимым посвятить читателя в некоторые имеющие непосредственное отношение к теме книги аспекты моих личных трансформаций.