– Должна быть структура из двух-трех координаторов (группа управления), которые прекрасно понимают друг друга и могут спокойно, без лишних прений подталкивать процесс и всю организацию к нужной цели, выдавая каждому только его часть задания и требуя его выполнения. При такой системе, а она встречается очень редко, необходим высокий профессионализм координаторов, их личная мотивация, а также высокое доверие к ним со стороны кандидата. Таких специалистов часто в литературе называют менеджером избирательной кампании, начальником штаба, куратором направления. Название не меняет сути.
Четкая вертикаль подчинения, то есть запрет и пресечение различных способов «прыгания через голову» в организации. Иногда кажется, что легче восстановить контроль или улучшить работу через прямое вмешательство в деятельность отдельного звена. Но подобное в перспективе приводит к следующему: участник, получивший задание не от своего непосредственного руководителя, а от вышестоящего, в следующий раз не будет выполнять свои обязанности. В его глазах падает авторитет его шефа. Если такой характер взаимоотношений внутри штаба является не исключением, а правилом, то это приводит к хаосу и неэффективной работе всей организации.
Иерархия как контроль. Лучший способ контроля между подразделениями – это иерархия. Определив понятную вертикаль подчинения, можно, подавая сигналы в точке входа (управления), руководить структурами в целом и каждым отдельным участником. Когда отсутствует иерархия, возникает непонимание между верхними и нижними звеньями, таким образом эффективность работы падает. Для восстановления управляемости приходится использовать различные методы воздействия: вмешиваться в обстановку через голову руководства подразделений – это снова же вызывает путаницу и нестабильность.
Доверие – одна из основных ключевых проблем, которая возникает в работе коллектива, сформированного на небольшой срок. Сложно завоевать доверие друг у друга и начальствующим, и подчиненным. В каждом конкретном случае необходимо найти решение этого вопроса.
Гибкость. Нужно искать и находить способы повышения взаимодействия между подразделениями. Гибкость позволяет экономить ресурсы и находить альтернативные решения.
Эволюция организации – это процесс стимуляции внутреннего развития каждого участника, подразделения и организации в целом. Достаточно сложно «организовать эволюцию» в столь краткие сроки, но те, кто умеет осуществить данный принцип на практике, могут на незначительной дистанции обойти всех конкурентов. Для «эволюции» нужно использовать и внутренние ресурсы участников, их знания и опыт, и привлекаемых извне людей.
Точное определение организационных единиц позволяет решить проблему конфликта интересов.
Специализация и разделение обязанностей, или процесс ограничения функций и обязанностей участников, что решает проблемы споров вокруг компетенции работников.
Много начальников штаба – ситуация, при которой на одном и том же участке работы возникает борьба между руководителями. Чаще всего это мудрая политика некоторых кандидатов – разделяй и властвуй, на самом деле это неправильно понятый принцип, который должен осуществляться в организациях конкурентов, точнее, не просто «разделяй», а постоянный конфликт внутри коллективов оппонентов. В своей структуре не должно быть никакой внутренней конкуренции, особенно в рамках отдельного подразделения.
Интриганство парализует работу любой организации. Интриганство – это когда вместо осуществления задач участники организации занимаются выяснением отношений между собой. Все подобные ситуации нужно решать в корне – либо удаляя интриганов, либо в самом начале пресекая подобное.
Кумовство – это ситуация внутри коллектива или организации, при которой каким-либо участникам или звеньям делегируются особые преимущества, что вызывает зависть, то есть возникает низкая результативность работы. Поэтому все участники процесса должны быть равны. Особое положение имеют только те, кто эффективно и качественно выполняет свою работу.
Незаинтересованность результатами деятельности – это ситуация, когда работающие на выборах лично не заинтересованы ни в качестве свое работы (в произведенном «продукте»), ни в конечном результате. Все это вызывает вялотекущую деградацию организации в целом. Нужно найти способ заинтересовать работников. Для этого можно использовать: материальную стимуляцию или такой стимул, как перспектива, но следует помнить – обещания нужно выполнять, либо честно говорить, когда обещание выполнить невозможно. Случается, что кандидаты или руководители звеньев пользуются методами стимуляции, взятыми из сетевого маркетинга. По разным причинам на выборах это вызывает обратный эффект, например – тотальную растрату средств во всех структурах.