Если такое случайное прогнозирование кажется вам далеким от оценки стоимости и времени крупных проектов, подумайте еще раз. Обычно такие оценки составляются путем разбивки проекта на задачи, оценки времени и стоимости каждой задачи, а затем суммирования итогов. При этом часто игнорируется опыт - прошлые результаты аналогичных проектов - и практически не рассматривается множество вариантов, по которым прогнозы могут быть сбиты. Такие прогнозы основываются на наилучших сценариях, и вероятность того, что они окажутся точными, примерно такая же, как у вашей догадки.
ПРЕДУБЕЖДЕНИЕ ПРОТИВ МЫШЛЕНИЯ
Предпочтение делать, а не говорить - иногда это выражают фразой "склонность к действию" - идея, столь же распространенная в бизнесе, сколь и необходимая. Потерянное время может быть опасным. "Скорость имеет значение в бизнесе ", - говорится в одном из известных принципов лидерства Amazon, написанном Джеффом Безосом. "Многие решения и действия обратимы и не требуют тщательного изучения. Мы ценим просчитанный риск". Заметьте, однако, что Безос тщательно ограничил предвзятое отношение к действиям решениями, которые "обратимы". Не тратьте много времени на обдумывание таких решений, советует он. Попробуйте что-нибудь. Если не сработает, отмените решение и попробуйте что-то другое. Это вполне разумно. Он также неприменим ко многим решениям по крупным проектам, потому что их настолько сложно или дорого отменить, что они фактически необратимы: Вы не можете построить Пентагон, а затем снести его и построить в другом месте после того, как обнаружите, что он портит вид.
Когда это стремление к действию обобщается в культуре организации, оговорка об обратимости обычно теряется. Остается только лозунг "Просто сделай это!", который, как кажется, применим в любой ситуации. "Когда мы опросили участников наших курсов для руководителей, мы обнаружили, что менеджеры чувствуют себя более продуктивными, выполняя задачи, чем планируя их", - отмечают профессора бизнеса Франческа Джино и Брэдли Стаатс. "Особенно в условиях дефицита времени они воспринимают планирование как напрасные усилия". Если выразить это в более общих поведенческих терминах, то люди, облеченные властью, к которым относятся и руководители, принимающие решения о крупных проектах, предпочитают идти быстрым потоком, руководствуясь предубеждением о готовности, в отличие от медленных усилий, связанных с планированием. Руководители повсюду узнают это отношение. Это не предубеждение к действию, которое пропагандирует Джефф Безос; это предубеждение против мышления.
В таком виде это, конечно, плохая идея. Но помните, что она проистекает из желания приступить к работе над проектом, видеть, как идет работа, иметь ощутимые доказательства прогресса. Это хорошо. Такое желание должно быть у каждого, кто участвует в проекте. Оно становится проблемой только тогда, когда мы принижаем планирование как досадную мелочь, с которой приходится иметь дело до того, как мы действительно приступим к работе над проектом.
Планирование - это работа над проектом. Прогресс в планировании - этопрогресс в проекте, часто самый экономически эффективный прогресс, которого вы можете достичь. Мы упускаем эти факты из виду, что очень вредно. Давайте разберемся, почему.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВВЕДЕНИЕ В ЗАБЛУЖДЕНИЕ
Французский архитектор Жан Нувель, лауреат Притцкеровской архитектурной премии, Нобелевской премии в области архитектуры, прямо говорит о цели большинства сметных расчетов на архитектуру. "Во Франции часто указывается теоретический бюджет, потому что это сумма, которая политически была отпущена на то, чтобы что-то сделать. В трех случаях из четырех эта сумма не соответствует ничему в техническом плане. Это бюджет, который был составлен потому, что его можно было принять политически. Реальная цена появляется позже. Политики обнародуют реальную цену, где хотят и когда хотят". Это длинный способ сказать, что сметы не предназначены для того, чтобы быть точными; они предназначены для того, чтобы продать проект. Одним словом, это ложь - или, выражаясь более вежливым языком, накрутка.