Но все было не так. Команда должным образом отправилась в разные страны и отчиталась на заседании совета директоров. Делал ли кто-нибудь еще такое? "Нет!" - был взволнованный ответ. "Мы будем первыми в мире!" Я ошибочно полагал, что мои коллеги по совету директоров сочтут, что быть первыми - это весомый аргумент против продолжения. На самом деле они восприняли это как причину для того, чтобы идти вперед. Желание сделать то, что еще никогда не делалось, конечно, может вызывать восхищение. Но оно также может быть глубоко проблематичным.
Эти два дорогостоящих ИТ-проекта были санкционированы и быстро превратились в грандиозный фиаско. Сроки выполнения неоднократно переносились, а бюджеты сильно превышались. После завершения проекта новые системы оказались глючными и плохо работали. Они превратились в политический скандал, который в течение нескольких лет не сходил с первых полос газет. У нескольких сотрудников случились нервные срывы, и они ушли на больничный.
Единственным плюсом этих страданий было то, что те, кто шел вторым, третьим и четвертым, могли изучить наш опыт и добиться большего. Но сделали ли они это? Скорее всего, нет. Подобные крупномасштабные ИТ-проекты по-прежнему вызывают глубокие проблемы. Планировщики не ценят опыт в той степени, в которой должны, потому что обычно страдают еще одним поведенческим предубеждением - "предубеждением уникальности", которое означает, что они склонны рассматривать свои проекты как уникальные, одноразовые предприятия, которым практически нечему учиться у предыдущих проектов. И поэтому они обычно этого не делают.
Эти примеры относятся к государственному сектору. Представители частного сектора могут возразить, что да, опыт - это хорошо, и нет никаких преимуществ в том, чтобы стать первой судебной системой, оцифровавшей свои записи. Но у компании, которая разрабатывает первый в мире виджет и первой выводит его на рынок, есть преимущество, знаменитое "преимущество первопроходца". Безусловно, это преимущество с лихвой компенсирует недостатки, связанные с невозможностью учиться на опыте других.
Однако преимущество первопроходцев сильно преувеличено. В одном из переломных исследований ученые сравнили судьбы компаний-"пионеров", которые первыми освоили рынок, и "поселенцев", которые пришли на рынок вслед за пионерами. Опираясь на данные пятисот брендов в пятидесяти товарных категориях, они обнаружили, что почти половина пионеров потерпела неудачу по сравнению с 8 % поселенцев. Выжившие пионеры занимали в среднем 10 % рынка, в то время как поселенцы - 28 %. Ранний выход на рынок был действительно важен - "ранние лидеры рынка имеют гораздо больший долгосрочный успех",отмечают исследователи, - но эти "ранние" лидеры рынка "выходят на рынок в среднем через 13 лет после пионеров".Сегодня исследователи сходятся во мнении, что да, быть первым на рынке может дать преимущества в определенных конкретных обстоятельствах, но за это приходится платить ужасную цену - неспособность учиться на опыте других. Лучше быть "быстрым последователем", как Apple после выхода Blackberry на рынок смартфонов, и учиться у первопроходцев.
САМЫЙ БОЛЬШОЙ, САМЫЙ ВЫСОКИЙ, САМЫЙ ДЛИННЫЙ, САМЫЙ БЫСТРЫЙ
Честолюбие не только побуждает нас быть первыми, оно также может побудить нас к достижению самого большого. Самый высокий. Самым длинным. Самым быстрым. Стремление к другим сверхважным достижениям может быть не менее опасным, чем желание быть первым, и по той же причине.
Рассмотрим туннель под трассой 99 в Сиэтле. Десять лет назад, когда Сиэтл объявил, что проложит туннель под набережной, чтобы заменить шоссе на поверхности, это было далеко не впервые, поэтому было достаточно опыта, который можно было использовать. Но Сиэтл решил, что его туннель будет самым большим в мире, в нем будет достаточно места для двух палуб, каждая из которых будет иметь две полосы движения. Политики похвастались. "Самый большой" - это, по крайней мере, так же интересно, как и "первый". Вы попадаете в новости, а это полезно для большинства политиков.