Это очевидно в случае физической активности, такой как езда на велосипеде или игра в гольф, но это относится и ко многому другому. Поланьи фактически разработал концепцию неявного знания, исследуя, как ученые занимаются наукой.
Такие опытные руководители проектов, как Фрэнк Гери и Пит Доктер, переполнены негласными знаниями о многих аспектах больших проектов, которые они курируют. Это значительно улучшает их суждения. Часто они чувствуют, что что-то не так или что есть лучший способ, не будучи в состоянии сказать, почему. Как показывает обширная исследовательская литература, интуиция таких экспертов при правильных условиях очень надежна. Они даже могут быть поразительно точными, как в известной истории об экспертах-искусствоведах, которые мгновенно и безошибочно почувствовали, что якобы древнегреческая статуя - подделка, несмотря на то что она прошла различные научные тесты, и даже если они не могли сказать, почему они так считают. Это "квалифицированная интуиция", а не обычная интуиция, которая ненадежна. Это мощный инструмент, доступный только настоящим экспертам, то есть людям с большим опытом работы в своей области знаний.
Когда опытный руководитель проекта использует итеративный процесс планирования - то, что я ранее назвал "планированием Pixar", - происходят хорошие вещи. Пит Доктер говорит: "Когда я пишу сценарии или придумываю образы, я просто погружаюсь в работу и делаю все совершенно интуитивно. Я буду более точным. Я буду смешнее. Правдивее". Но затем Доктер проверяет свои интуитивные суждения на практике, превращая сценарии и образы в видеомонтаж и наблюдая за реакцией зрителей. Он анализирует, что работает, а что нет, и вносит соответствующие коррективы. Переключаясь с одного режима на другой снова и снова, он получает максимальную отдачу как от интуиции, так и от тщательного обдумывания.
Но ценность суждений, обогащенных опытом, не ограничивается планированием. Когда Йорн Утзон выиграл конкурс на проектирование Сиднейского оперного театра, он попал в сложную, трудную политическую среду, вдали от родных мест, где множество влиятельных фигур отстаивали свои собственные интересы и программы. Не имея опыта работы в этой среде, он был как младенец в лесу. И волки настигли его.
Восхождение Фрэнка Гери по лестнице опыта, напротив, дало ему все более глубокое образование в области политики больших проектов. Самые сложные уроки он получил, выполняя свой самый крупный заказ до Гуггенхайма в Бильбао: концертный зал Уолта Диснея в Лос-Анджелесе. Как и Сиднейский оперный театр, он был задуман в сложной политической обстановке с влиятельными людьми и противоречивыми взглядами, что привело к конфликтам, поспешному началу и затягиванию проекта, все больше и больше превышая расходы. Как и у Утцона, репутация Гери пострадала. В конечном итоге он мог бы разделить судьбу Утцона, если бы не вмешательство сторонников, в частности семьи Дисней, чей первоначальный дар в размере 50 миллионов долларов позволил начать проект, и которые поставили условием своей дальнейшей поддержки, чтобы Гери оставался архитектором, когда его недоброжелатели пытались отстранить его от проекта. Когда здание было наконец завершено, оно стало настоящим чудом. Но оно было построено с большим опозданием и превышением бюджета, что напугало Гери.
бы жестоким ни был этот опыт, процесс строительства концертного залаDisneyпреподал Гери множество уроков, которые он использовал при возведении Гуггенхайма в Бильбао и с тех пор применяет в своих проектах. У кого есть власть, а у кого ее нет? Каковы интересы и программы работы? Как привлечь на борт тех, кто вам нужен, и удержать их там? Как сохранить контроль над проектом? Эти вопросы так же важны для успеха проекта, как эстетика и инженерия. И ответы на них нельзя выучить в классе или прочитать в учебнике, потому что это не простые факты, которые можно изложить словами. Им нужно учиться, как учатся ездить на велосипеде: пробовать, терпеть неудачи, пытаться снова. Именно это сделал Гери и не сделал Утзон. У одного был опыт строительства, у другого - нет.