Некоторые экономисты, исследующие человеческое поведение, полагают: ориентация на действие небезопасна, так как может способствовать принятию поспешных, необдуманных решений, и в некоторых ситуациях мы с ними согласны. Например, во время переговоров Эрик использует правило «ТИА»: вы должны обладать Терпением, Информацией и Альтернативами. «Т» здесь особенно важно. Вы можете ждать максимально долго прежде, чем решитесь на действия. Подобная тактика справедлива для многих полей деятельности, помимо бизнеса (или правильнее сказать «футбольных полей»): футбольные вратари, которым предстоит выдержать серию пенальти, способны удвоить свои ставки на благополучный исход, если просто ничего не будут делать в тот момент, когда бомбардир ударяет по мячу. Это лучше, чем если они последуют традиционным принципам ориентации на действие, пытаясь предугадать, в какую сторону полетит мяч, и бросившись в этом направлении[146]. Таким образом, вратари могут брать пример с пилотов, которых учат не действовать тотчас же при возникновении чрезвычайной ситуации, а улучить момент, чтобы оценить ситуацию и решить, как поступить.
В этом случае задача лица, принимающего решения, заключается в правильном расчете времени. Разделяйте понятие «ориентации на действие», отсекая обсуждения и анализ, которые больше не продуктивны, и подталкивая команду к тому, чтобы сплотиться для принятия решения. Но не станьте рабом ощущения срочности. До последнего сохраняйте гибкость.
Принимайте меньше решений
Когда Эрик присоединился к Google, он был наслышан о «не-очень-хороших» историях, связанных с руководителями высшего звена, которых нанимают основатели в свои компании. Обычно основатель берет в штат CEO, и в конце концов у них возникают разногласия по поводу каких-то принципиальных вопросов, совет директоров поддерживает одного из них, а другой уходит. Классический пример – нанятый Стивом Джобсом Джон Скалли, руководитель компании Pepsi, который стал CEO компании Apple в 1983 году. У них возник конфликт, и Скалли, получивший поддержку совета директоров, уволил Стива в 1985 году[147].
Чтобы избежать подобной участи, Эрик решил позволить Ларри и Сергею делать то, что они умеют лучше всего, а сам сосредоточится на вещах, необходимых для создания компании в невообразимые сроки – так, чтобы она по-прежнему могла управляться эффективно и разумно. Вариант установления триумвирата в качестве управленческого инструмента был настолько уникальным, что Ларри и Сергей в подробностях описали его в письме, сопровождавшем IPO Google в 2004 году. Фактически систематизация операционных процессов, устанавливающих, кто и чем должен заниматься в этом трио, была очень целесообразной. В письме говорилось, что Эрик «фокусируется на координировании работы наших вице-президентов и организации продаж. Сергей фокусируется на всем, связанном с техническими разработками и бизнесом. [А Ларри фокусируется] на управлении технологическим процессом и продакт-менеджменте», и что три руководителя должны встречаться ежедневно (так и было на протяжении всего времени, пока Эрик занимал пост CEO). И самое главное, говорилось в письме, данная схема «работает, потому что у нас есть огромное доверие и уважение друг к другу и все мы мыслим примерно одинаково».
Приведенный выше способ управления был очень эффективным, пока все трое имели общее мнение, касающееся ключевых вопросов – а так было почти всегда. Но иногда возникали довольно сложные ситуации; если есть три волевых лидера, они будут периодически расходиться во мнениях. Когда такое случалось, Эрик использовал метод разрешения проблем, схожий с его обычным методом принятия решений: распознать проблему, обсудить ее (наедине, только втроем) и установить дедлайн. И он так же часто подытоживал: пусть решают основатели.
Главный соблазн CEO, а особенно (утверждаем это на основании личного опыта) нового руководителя, который старается повлиять на компанию, управляемую основателями, заключается в попытках оказать слишком большое влияние. Сложно проследить за тем, чтобы он оставил свое самолюбие за порогом и позволил другим принимать решения, но это именно то, что необходимо сделать. Как правило, если вы занимаете такую должность, вам следует принимать очень мало решений. Они касаются запуска продукта, ценных приобретений, вопросов внешней политики – подобными вопросами занимается CEO или, по крайней мере, оказывает на данные сферы серьезное влияние. Однако существует много других вопросов, решение которых будет вполне нормально доверить другим руководителям компании, и вмешиваться только в тех случаях, когда вы знаете, что они действуют крайне неправильно. Таким образом, ключевой навык, необходимый для того, чтобы преуспеть на должности CEO или руководителя высшего звена в компании, заключается в том, чтобы точно знать, какие решения следует принимать самостоятельно, а какие – доверять другим и не вмешиваться.
146
Если бомбардир понимает, что вратарь, ориентированный на действие, собирается прыгнуть в том или ином направлении в тот момент, когда он ударит по мячу, он может просто направить мяч в середину ворот, что довольно легко сделать. См. статью Michael Bar-Eli, Ofer H. Azar, Ilana Ritov, Yael Keidar-Levin, and Galit Schein, «Action Bias Among Elite Soccer Goalkeepers: The Case of Penalty Kicks» (Journal of Economic Psychology, October 2007). Для ознакомления с исследованиями сходств между ориентацией на действие, описанной в данном случае, и ориентацией на действие при принятии инвестиционных решений см. статью Карла Ричардса, «In Soccer and Investing, Bias Is Toward Action» (Bucks blog, New York Times, May 13, 2013).
147
Выступая на конференции 2013 года, Скалли размышлял о решении уволить Джобса: «В те времена у меня было недостаточно опыта, чтобы действительно понимать, насколько отличается управление, когда ты оказываешь непосредственное влияние на индустрию (как это делали Билл Гейтс или Стив Джобс), по сравнению с тем, когда ты являешься конкурентом в этой индустрии, работая в государственной компании, где в случае твоей ошибки тебя ждет поражение и ты просто вылетаешь из игры… Мне кажется, итог в этой ситуации мог бы быть другим». См. See Daniel Terdiman, «John Sculley Spills the Beans on Firing Steve Jobs» (CNET, September 9, 2013).