Иногда для «прокачки» инициативы мы использовали методику Эдварда де Боно «6 шляп». Эта методика очень удачно подходила для рекламного отдела, учитывая его творческую направленность.
Итак, предположим, у нас в разработке инициатива с неочевидными перспективами. На специальном собрании рабочей группы мы поочередно «надеваем шляпы» и анализируем инициативу. Результаты визуализируем, обсуждаем, рассматриваем с разных ракурсов и принимаем решение.
Белая шляпа – сбор и анализ информации, способы использования известных фактов и выводов, выявление причинно-следственных связей.
Что мы об этом знаем? Какая у нас есть информация, статистика и т. д.? Какой еще информации не хватает?
Красная шляпа – рассмотрение идеи с точки зрения интуиции и чувств.
Что мы переживаем по этому поводу? Каковы наши догадки по этому поводу? Что нам подсказывает интуиция? Каковы наши ощущения, предположения?
Черная шляпа – рассматриваем идею с точки зрения пессимизма, критицизма, ищем слабые места, сомневаемся.
Что может пойти не так? Почему этого нельзя делать? В чем состоят наши опасения? Какие есть подводные камни?
Желтая шляпа – выделяем сильные стороны и преимущества каждой идеи.
Какие у этого положительные стороны? Какие есть преимущества и достоинства? Какие есть перспективы? Почему это надо делать?
Зеленая шляпа – ищем нестандартные идеи, необычные взгляды и точки зрения. Активизируем творческое мышление.
Какие есть альтернативы? Какие новые идеи связаны с этим? Как это еще можно использовать? Что еще можно с этим сделать?
Синяя шляпа – шляпа руководителя, управление процессом анализа, постановка цели и подведение итогов.
Итак, какие у нас выводы? Как мы можем это использовать? Достаточно ли у нас данных для принятия решения или необходимо получить дополнительную информацию?
«Прокачка» идеи или проблемы по методу «6 шляп» не один раз выручала в ситуации неопределенности, когда необходимо было взглянуть на ситуацию с разных точек зрения.
Собрания по подведению итогов проектов мы решили проводить обязательно.
Цели проведения подобных встреч:
• проинформировать проектную команду о достижении запланированных показателей и отзывах клиентов;
• предоставить конструктивную обратную связь проектной команде;
• пополнить базу знаний полезным и негативным опытом;
• повысить вовлеченность сотрудников через конструктивное мотивирующее управленческое воздействие.
Мы установили правило, что обратную связь[7] проектной команде по итогам работы дает руководитель отдела. Цель его присутствия на собрании – поздравить проектную команду в случае успеха либо в ситуациях, когда показатели не достигнуты, предоставить конструктивную обратную связь. Далее менеджер проекта проводит работу над ошибками и предоставляет отчет руководителю отдела о мероприятиях, которые будут проведены для того, чтобы устранить возникшие недоработки и предотвратить подобное в будущем, фиксируя всю необходимую информацию в специально созданной базе знаний (Таблица 11).
Систематически обновляемая база знаний по сбоям и их устранению позволяет улучшать результаты, основываясь на уже накопленном опыте.
Что касается повышения вовлеченности сотрудников, то каждое совещание по подведению итогов должно работать на решение этой задачи. Совместное обсуждение проблем и поиск решений, позволяющих изменить сложившуюся ситуацию, а также выбор и формализация лучших практик способствуют усилению командного духа и вовлеченности сотрудников.
Подобного рода информационные совещания мы проводили в тех случаях, когда письменного уведомления сотрудников было недостаточно для того, чтобы новая информация была ими надлежащим образом усвоена. Поэтому в случае необходимости довести до сотрудников какие-либо новости или провести инструктаж, обучение мы организовывали специальные информационные встречи. В некоторых случаях альтернативой совещаниям была разработка видеоконтента или учебного ролика, выполненного с использованием простейших технологий Power Point.
Важное правило проведения информационных собраний – контроль усвоения полученной информации. Например, если мы проводили обучение по каким-либо организационным вопросам (например, изменению в бизнес-процессах, введению новых правил и т. д.), то после теоретической подготовки обязательно проводилась проверка знаний. Мы делали это с помощью тестов. Затем руководитель отдела отслеживала исполнение новых правил с помощью рассмотренной выше методологии фиксации сбоев (Таблица 11).
7
Методика предоставления обратной связи рассмотрена в разделе «Разрабатываем программу саморазвития управленческих навыков».